先日AmazonのフライホイールモデルについてNoteに書きまして、

今回は、セールスやマーケティングに関わる人でしたら聞いたことがある方も多い、Hubspotのフライホイールモデルについて

実は、私、このHubspotのフライホイールの考え方はとても共感しておりまして、会社の会議やキックオフでも以下のようにフライホイールモデルを抜粋させていただいて、以下のように社内資料として私のなりの解釈も交えて伝え、何度か私の管掌組織（マーケティング、セールス、カスタマーサクセス、カスタマーサポート、IT）や経営会議でも触れている。来月4月の社内のキックオフでもまた話すつもりである。

この考え方、共感者も多く、とても良いとは思うのですが、けっこう簡単ではない。色々論点はありますが、これまで様々なフェーズの組織を推進してきた私の原体験（たくさんの失敗経験や、時に成功体験）から以下のような留意点があると思ってます。

1. 組織って一つの方向見ているようで、部門、課、チームが異なった瞬間に、theyとweになりがちで、組織的に絶妙な求心力と遠心力がバランスよく自動的にそう簡単では回るものではない。むしろ悪気なく、よろしくない感じでバラバラとした遠心力的に動いてしまうのでフライホイールのように回りづらいケース

2. 多くの組織が、営業、企画、マーケティング、サポートセンター、開発など縦割りなのでそれをオーケストレーションするリーダーが不在なケース

3. 横軸組織を作りがちで、そこには説明責任や売上責任が伴わないケースが多く、横軸組織を機能させづらいケース

4. 「一丸でやろう！」とか「連携しよう！」と言ったとしても、共通言語化や共通認識化が案外できてなくて、自分たちなりのやり方で動くことも多く、実際の実務では様々な事情で繋がって動けないケース（Go To Market戦略しかり共通の言語化された考えのもとでないケースも多い。事実は一つ、解釈は無数でまとまりきってない）

5. 顧客を起点としたデータ管理、顧客管理、文書管理、コミュニケーション、統合的なシステムアーキテクチャになっていないケース（サイロ化したシステムや情報の課題感は各位持っていつつも、あるべき姿に変えきれる人もいない、そういった状況ではない）

6. 各種情報やコミュニケーション、経営から現場のフィードバックループが回ってないケース（上は伝えたつもりで伝わってない。現場も現場で情報を主体的に取りに行ったり、エスカレーションが適切にできていないケース）

7. 営業第一主義すぎてバランスが崩れてるケース。（私は営業キャリアが長いが故に、特に思う）

8. それらを推進するための組織活性化が無い無機質なケース

9. 鳥瞰と虫瞰を持った上で、粘り強いコミット力が無いケース

これを実現するには、経営視点、全体のリソースアロケーション視点、もちろん営業やマーケティングやカスタマーサポートの実務視点、顧客視点などあるとベターであると思う。

欲張ると、なかなか日本ではプロダクトマーケティングが一般化されてはいないが、プロダクトマーケティングのメソドロジーや経験があるとまたベターとも思う。社内にも以下のような考え方や何某かの共通認識や共通言語が社内あると便利だったりする。

先述しましたが、フライホイールモデルは話を聞くと、共感者は多いが、実際に実行して結果を出すには、案外簡単ではない（比較的小さめな組織であれば別ですが）

なので、多くの会社がフライホイールのように回転速度早く回しながら、大きくビジネスを成長させづらい。冒頭で触れたAmazonのようなビジネスモデル自体のフライホイールにも近いことが言える。

昨年4月からこのフライホイールを私管掌では小さく回し始めましたが、来期（来月4月）から次のステージを目指すべく、フライホイールの摩擦係数を極小に小さくすることにチャレンジし、速度を早く、サイズを大きくしていくことにトライします。

今回はSales Led Growth（SLG）寄りなので（個人的にはSLGってセールス偏重な言葉なのであまり好きじゃないですが）、本当はProduct Led Growth（PLG）も踏まえた形で回していきたい。

記事に共感いただけた方、私自身も管掌組織もまだまだ山の登り途中なので切磋琢磨意見交換、組織同士で刺激しあいたいのでコメントやご連絡もらえると嬉しいです。もちろん社外でも社内の方でも。