Threadsに「サービス残業を止められない人」のことを書いた。
彼はその後もやめられなかった。
自分は同プロジェクトではあるものの他チームのメンバーであったため、対面での会話は中々できていなかった。
チームで物理的にロケーションも違ったため、会うことそのものも難しかった。さらに他チームも自分と同様にリーダーがいる訳で、先方リーダーのメンツを潰さないためにも出張ることは止めていた。
自分にできることはTeamsのチャットで手を変え品を変え対話をしてきた。

そんな関係（？）に変化が訪れた。
先方リーダーが退職することとなり、もう1つのチームも自分が兼任することとなった。3月は引継ぎ期間ではあるが、体制としては兼任をスタートした。晴れて対面でのアプローチが可能となった。

もちろん先方リーダーも彼には色々とアドバイスや指導をされていたとは聞いている。ただ結果は出なかったし、いつのまにか後ろ指を指される対象となってしまっていた。

自分が始めたのはホントに基本的な「どの作業を、誰が、何時間やるのか」を毎回夕会のたびに聞いた。恐らく前任者はそこのマネジメントも彼に任せることでの成長に期待したのだと思う。しかし自分が見えている範囲で、彼はタスクマネージメントは愚か社会人として基礎的なセルフマネジメントすらできてない。勤怠管理、（自分の）タスク管理、その他社内対応などが軒並み疎かな対応だった。個人の特性とも言えるし、（買収により転職してきたので）「前職から訓練されてない」とも言える。後者に関しては、弊社へ入職後も「セルフマネジメントとは」を説く人もおらずただただ「できない人」という評価だけが付きまとった感じに思えた。

そんな彼だが、スキルはあるので「言われたことを熟す」は問題ない。しかし、セルフマネジメントと同様にリスクへ考え方や社やプロジェクトとしてどうするべきかという視点が皆無と言えるほど無い。
まず、自分たちに課せられたミッションは「属人化を廃止しつつ、ガバナンスを利かせる」というよくある系のものはある。
なので、本来はいくつもある対応や作業は個別の目的や手段はあるものの、背景や向かう先にはミッションがあるべきあり、それはプロジェクトメンバー全員が同じ方向へ進むべき道しるべとなるべきものである。
だが、彼は時に「言われたこと、、、」を優先するあまり「クライアントの悪しき習慣」に従うことがある。これも先述の”訓練”と同じ気がしている。
作業者からリーダーへステップアップする際、「マネジメントを”される側”から”する側”」へ転換するのだが、そのマインドチェンジは人によっては中々時間がかかる場合がある。しかもInputとOutputや試行錯誤を繰り返して”する側”の人間となる。中には「生まれ持っての資質」や「地頭の良さ」でなんなく転換する人もいるだろう。

なので、彼にはこれから自分からのトレーニングが課せられる。それはセルフマネジメントとリスクマネジメントの主にふたつとなるが、なんだか先が長い話になりそうな気がしている。
なにせ40歳を超えている人間で社会人としては”仕上がってる”とも言えるので、ここからどう変化させらるかは少し気が重い。

希望の兆しとしては、3月に入ってから社内システムでのサービス残業は3分の1程度に減った。
まずは適切な対話も必要なんだと思った。