粗利益率は、ビジネスの成熟度を示す完全で一貫した指標です。製品が構築しているビジネスを証明するものです。しかし、財務報告書の中では、製品の指標が注目される一方で、粗利益率は隠されてしまうことがよくあります。（訳注：ユニットエコノミクスにおける粗利益率（Gross margin）を指す。）

このような扱いは、綿密で几帳面な反復的分析によって得られる価値を毀損しています。粗利益率は、創業者が知っておかなければならないトップレベルのオペレーション指標として扱われる必要があります。

粗利益率の核心は、売上高とそのコストの関係にあります。製品を1円売るごとに、どれだけの収入があるのか。

例えば、84％の粗利益率とは、100円の製品を販売するごとに84円の利益が得られることを意味します。創業者としては、この84円を給料やオフィスの家賃、配当金、あるいは研究開発への投資などに使うことができます。

次の3つの活動は、分析を推進し、粗利益の理解を深めるのに役立ちます：

1. 共通のコア・アクションを用いて顧客をセグメント化する
2. 売上原価（COGS）または売上原価（COS）として知られるコストのレバーを理解する
3. 粗利益率の管理と見直しを組織全体の優先事項とする

セグメンテーションで偏ったデータを扱う

まず、歪んだデータに隠されたバイアスを取り除くために、製品のユーザーをセグメント化します。目標は、各セグメントを独立した損益計算書として見ることです。顧客の中心的な活動を測定する共通のアンカー指標を選びます。この指標は、製品に対するエンゲージメントの質を追跡し、製品の使用状況を示す非財務的な先行指標となります。

Nir EyalとSarah Tavelはこれをコア・アクションと呼んでいます。ピンタレストでは、ボードへのピンの数です。YouTubeであれば、再生回数です。そして、Twitterの場合は、ツイートです。

ユーザーあたりの支払額やユーザーログイン数に注目するのは当然のことですが、これらはユーザーのエンゲージメントを示すものではありません。アンカーとなる指標は、製品の使用状況を示すものでなければなりません。

アンカーリング指標を特定したら、今度は顧客をセグメントに分けます。最初のステップは、他のべき乗則分布と同様に、ベースを選ぶことです。

ほとんどの企業では（日常生活でも）、10が直感的な基準となります。このシナリオでは、分布は上位10人、次の100人、次の1000人、次の1万人、次の10万人というようにランク付けされます。

例えば、50万人の顧客がいたとすると、約5つのセグメントがあることになります。そして、それぞれのセグメントについて、収益とCOGSを分離します。突き詰めれば、5つの異なる損益計算書を作ることになります。

セグメント化することで、最大の顧客が最小の顧客をかき消すことを防ぐことができます。小さくても利益を上げている顧客1000人が、大きくても利益にならない顧客を補っているかもしれません。そのため、顧客全体ではなく、各セグメントについて議論したいものです。売上高がすべての罪を隠すのであれば、粗利益率はセグメンテーションによって罪を明らかにします。粗利益率は、利幅の圧迫を理解するのに役立ちます。

利幅の圧迫は、販売の要求に対する企業の対応です。多変量の因果関係があるため避けられませんが、製品の成熟度やビジネスモデルに関係してきます。フリーミアムや無料トライアルのような収益ベースの要因や、ベンダーとの関係悪化のような費用ベースの問題が原因で起こることもあります。

SaaSの顧客獲得戦略として、無料で利用できるサービスを提供するのは当然のことです。製品を永久に無料で提供したり（フリーミアム）、一定期間だけ無料で提供したり（無料トライアル）するわけです。このような圧迫の特徴は、短期的なものであるということです。顧客が利益を出すようになるか、あるいは無料で使っている顧客の分をコンバージョンした顧客が支払うかの変曲点があります。

価格競争も利幅が圧迫される原因の一つです。悪い利幅がないのは事実ですが、機能性、信頼性、利便性、価格といった購買階層で製品が上位にランクされていれば、利幅は最大化します。

クレイトン・クリステンセンが提唱した購買階層とは、価格よりも機能性、利便性よりも信頼性のスコアが最も高い製品が成功するというものです。言い換えれば、顧客が価格だけで製品を購入している場合、あなたはコモディティ市場にいるか、機能群に競争力がないかのどちらかです。

このような場合は、製品を修正するか、ビジネスモデルを転換するか、あるいは販売チャネルを拡大します。利幅の圧迫を監視することで、製品が無用の長物にならないように注意することができます。

利幅の圧迫は、変動費が収益に比例せずに増加した場合にも起こります。規模の拡大は、オペレーションレバレッジの深さを明らかにします。最高の粗利益率は、劇的な収益の増加が、著しいコストの増加を伴わないときに生まれます。このような状態になるためには、慎重な製品計画と強力なベンダー管理が必要となります。

オペレーションの効率化とCOGS

成長に伴うオペレーションへのプレッシャーがCOGSを増加させ、利幅を圧迫します。そのほとんどは、顧客が製品を利用していることに由来します。利用増により、ベンダーへの支払額が増加します。

ベンダーコストをコントロールするには2つの方法があります：

1. ベンダーニュートラルの構築
2. 戦略的ベンダーと深い関係を築く

選択性は中立性を生みます。これは、製品設計の初期段階から始まっています。最適なコストを確保するための最良の方法は、ベンダーが継続的にビジネスを競い合うような報酬と罰の枠組みを作ることです。マーケットプレイスを作ることは、まさにそれを可能にします。また、これは将来的なコスト削減のための最良の方法でもあります（詳しくは後述します）。

ベンダーの中立性を保つことができない場合もあります。例えば、ベライゾンの携帯電話に電話をかけたり、テキストを送ったりしたい場合、AT&Tを経由してその携帯電話にアクセスすることはできません。同じように、クレジットカードビジネスをしていると、どこまでいってもVisa、Mastercard、American Expressにたどり着きます。つまり、自社の製品がそれに挑戦していたとしても、無視できないネットワークの独占状態が存在するのです。

規模が大きくなればなるほど、独占企業と直接取引できる可能性が高くなります。それができない場合は、限られた再販業者を相手にすることになります。独占企業と直接取引するにしても、再販業者と取引するにしても、定価での購入は避けましょう。ディスカウントを購入するか、獲得するか。

ディスカウントを得る一つの方法は、ミニマムコミットによるものです。これは、実現しないかもしれない将来の成長に賭けるものであるため、リスクの高い提案です。これは、好調な時期にコミットメントを行った場合に特に当てはまります。

あるいは、数量ベースのトリガーを組み込むことで、コストを段階的に改善したり、数量を達成するまでの時間を確保したりすることで、ディスカウントを得ることができます。

最後に、規模の大小にかかわらず、独占的なプロバイダーと話をするのをやめてはいけません。長期的には、コミュニケーションラインをオープンにすることで、良好な関係を築くことができます。短期的には、リセラーを牽制することができます。

選択性を守ることは、ドラッカーの典型的な「1つの決断が1,000つ分の節約になる」瞬間です。すべての選択肢をテーブルの上に置いておくことを意識すれば、ベンダーの選択やパートナーの選択までもが明確になります。

例えば、クラウドベンダーを選択する場合、製品設計の段階でベンダーを問わないと決めておけば、AWSやMicrosoft Azure、Google Cloudに縛られることはありません。しかし、それができない場合は、ベンダーの組織の上層部で強い関係を築き、他の人との関係を温め続けることが一つの対策となります。そうすることで、ベンダーは常に最高の価格を提供しようというモチベーションを持つことができます。

利幅の圧迫は顧客の利用量次第です。だとすれば、利幅の拡大は良いことのように思えます。しかし、必ずしもそうとは限りません。

利用とは逆の意味を持つのが「汚損」です。これは、顧客がお金を支払ったにもかかわらず、製品を使用しなかった場合の会計処理です。

その仕組みはこうです。利用規約には、顧客が購入した未利用の製品が何であれ、それが失効する日付が記載されています。短期的には、顧客が製品の代金を支払ったにもかかわらず費用が発生しないため、粗利益率が増加します。しかし、長期的に見た場合、ビジネスにとって良いことはほとんどありません。

例えば、あなたの製品が月額3000円で、利用規約に「毎月末に課金サイクルがリセットされる」と記載されているとします。もし顧客が1500円分しか使わなかった場合、1400円の顧客のお金を、あなたは何のコストもかけずにキープできることになります。

全体の粗利益率が84％であるにもかかわらず、このお客様の粗利益率はなんと92％にもなるのです。これは、一見すると儲かっているように見えます。しかし、これはお客様の要望と製品が提供するものの間に不均衡があることを示しています。お客様はそれに気づき、過払い金に見合う価値があると判断するか（これはまれです）、プランをキャンセルするかを決めるでしょう。

したがって、汚損が解約の先行指標であることは論理的です。汚損を顧客からの借金と考えてください。もしすぐに返済されなければ、顧客は契約をキャンセルしたり、返金を要求したりして回収します。

通常のビジネスでは、汚損は避けられません。ほとんどのサブスクリプションサービスにはそれがあります。例えば、ワイヤレスキャリアは、何十年もの間、それに依存してきました。しかし、もし顧客が使わない機能を購入してしまうような定常的な汚損の仕組みがあるとしたら、心配したほうが良いでしょう。

特に、それが粗利益率の大幅な増加の原因となっている場合は要注意です。早急に対処しなければなりません。ここで、成熟したセグメンテーションモデルを持っていることが役に立ちます。顧客セグメントを見て、汚損の原因となっている重要なセグメントを特定し、クロスファンクショナルチームを作って積極的に問題に取り組みましょう。

粗利益率の管理

粗利益率に相応しい焦点、注意、配慮を得るためには、粗利益率を最上位の指標とする上級管理者が必要です。

この幹部は、会社のチーフ「僕のせいにしてください」オフィサーです。トップラインの成長のために管理する際には、一連のトレードオフが要求されるため、粗利益率は大きなプレッシャーを受けることになります。この仕事は、ありがたくも必要なものであり、気骨が必要です。可能な限り選択肢を残し、心を開いて慎重に決断を下すための先見性が必要です。また、粗利益率はあなたの選択を反映した単なる数字であることを認識し、それに縛られないことも必要です。

メトリクスの教義が定着し、人々が目標のために目標を追いかけるようになると、多くの悪いことが起こりました。さらに悪いことに、事実に基づかないストーリーを語ろうとすることもありました。

メトリクスの所有者であるあなたは、市場がトップラインの成長に最高のご褒美を与えてくれることを知っています。責任ある成長に徹底的に注力し、その結果として粗利益率が向上することを確認してください。あなたは影響力を持ってリードしなければなりませんが、必要な時には厳しい決断を下さなければなりません。創業者やCEOがこのタイプに最も適しています。

ストーリーを語る

粗利益率は、その基盤となるバリューネットワークを反映した指標です。そのためには、製品についての深い知識と、製品が直面している圧力についての微妙な理解が必要です。

また、常に注意を払う必要があります。新規事業にお金をかけ、汚損を隠すことで、利益率を上げることができます。解約率の高いビジネスは利益率の高いビジネスにはなれますが、粗利益率は実際に製品が稼ぐお金を物語ります。粗利益率は、ビジネスのすべての側面を見ることで、あなたを正直にさせます。

キャッシュは究極のレバレッジであり、粗利益率はそのキャッシュを生み出す製品の能力を明らかにします。粗利益率を知れば、貢献度や営業利益といった近隣の指標も理解しやすくなり、ビジネスについてさらに詳しく知ることができます。

著者について
TJは、EZ Textingの創業者です。ソフトウェアエンジニア出身で、20年間にわたり、政府機関、自動車、通信業界など、さまざまな業界でチームを構築してきました。また、金融、ヘルスケア、ビッグデータ分野のアーリーステージ企業のアドバイザーを務めています。最近では、CTIAの役員やTala社のチーフビジネスオフィサーを務めました。

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原文：Using Gross Margin to Score Your Product’s Maturity
著者：TJ Thinakaran

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