売上やOKRとは異なる新たな評価軸、SRAの「定性評価」とは
SEVENRICH Accounting（以下、SRA）では、売上評価・業務評価（OKR）のほかに、昇格や昇給を左右する評価指標があります。
それは、メンバーの行動面を評価する「定性評価」です。売上評価や業務評価など結果に着目する評価指標だけではなく、下記の5つの観点からメンバーを評価します。
・リーダーシップ
・自己成長力
・相互理解（多様性、他の尊重）
・プロフェッショナル（コミット）
・健康
今回のnoteでは、SRAが重視している5つの観点や、実際に行動面が評価され昇格したメンバーの声をご紹介します。
なぜ結果だけでなく、プロセスも評価するのか
SRAでは、売上目標・業務目標（OKR）・定性目標（行動）という3つの目標を期初に立て、それに向かって日々を過ごしてもらいます。行動面も評価の指標にしているのは、クライアントやほかのメンバーにとって良い人であってほしいからです。
特に会計スタッフとして経験が浅いメンバーは、ベテラン層に比べると対応できる業務の幅は狭く、同じスピードで、同じ成果を上げることはできません。そのため、まずは結果よりも日々の行動量を意識してほしいという考えから、役職が若いメンバーは行動面が総合的な評価に大きな影響を与えるよう、人事評価制度を設計しました。
そして、役職が上がるに連れて定性評価の比重が軽くなり、売上や業務の数値的な結果が評価に反映されやすくなる。このように役職によって、売上評価・業務評価・定性評価、どの要素を重視するのかバランスを変えています。
定性評価というのは、売上評価や業務評価とは異なり、恣意的な評価になってしまう恐れがあります。それを避けるために、SRAでは「自己評価」「上長評価」「他チームの上長陣による評価者会議」というプロセスを経て評価を決定するようにしています。
▼評価制度の全体像についてはこちら
SRAが重視する5つの行動
では、具体的にどのような行動が定性評価に反映されるのでしょうか。
1. リーダーシップ
SRAではひとりで仕事が完結することがなく、メンバー同士で仕事を分担し、情報共有を盛んに行います。他者を巻き込みながら、自分で責任を持って意思決定をしてもらうために、リーダーシップを評価項目のひとつとしています。
〈若手メンバーの評価ポイント〉
・上長から仕事を引き受ける中でも、自分から新しい提案ができる。
・上長の業務を巻き取れる。
〈熟練メンバーの評価ポイント〉
・後輩のサポートを自分の仕事のひとつとしている。
・自身のナレッジを言語化し組織に還元できている。
・組織全体の課題解消に取り組んでいる。
2. 自己成長力
今日できなかったことが明日以降できるようになっているか、あるいは達成できるように努力しているか、なども評価に反映されます。
〈若手メンバーの評価ポイント〉
・できること、できないことを認識している。
・できないことを上長に相談し、「どうすればできるようになるか」を一緒に考えられる。
〈熟練メンバーの評価ポイント〉
・自身だけでなく上長という視点でチームの成長を考えている。
・プレイヤーとしての仕事を増やすか、マネジメント業務に注力するか、自分の力が最大限に発揮されるポジションを選択し、日々自己研鑽を続けている。
3. 相互理解（多様性、他の尊重）
SRAでは、チームで仕事をするのが日常です。コミュニケーションを円滑にするためには、相手のことを知ろうとしたり、自分のことを知ってもらったりする努力は欠かせません。
〈若手メンバーの評価ポイント〉
・相手の話を傾聴したうえで自分の意見を伝えている。
・相手を混乱させないよう事実と解釈を分けて話している。
〈熟練メンバーの評価ポイント〉
・後輩の潜在的なニーズを引き出している。
・相互理解が促進されやすい仕組みづくりや、チームビルディングのための健全な試みがある。
4. プロフェッショナル（コミット）
会計スタッフとしてクライアントに価値を提供する以上、クライアントにとってSRAのメンバーは全員がプロフェッショナルです。役職に関係なくメンバーには、自ら約束し、その約束を守ることを大切にしてほしいと考えています。
〈若手メンバーの評価ポイント〉
・期限を守る、「できる」と手を上げたことに対して責任を持って最後までやり遂げる、など、自分がした約束を守っている。
〈熟練メンバーの評価ポイント〉
・自ら新たな提案をし実行に移している。
・クライアントや上長の期待を超えるような結果を残すことで信頼を得ている。
・社内だけでなく、クライアントや業界での信頼度を上げている。
5. 健康
最後に定性評価として重要な項目が、健康であろうとしているかです。
〈若手メンバーの評価ポイント〉
・健康に対する意識が芽生えているか。
・適切な睡眠・食事・運動をしているか。
・体調不良の場合はきちんと「休む」という意思決定ができているか。
・有給休暇を一定日数取得しているか。
〈熟練メンバーの評価ポイント〉
・自身だけでなく後輩の健康も気遣えているか。
昇格者が普段の仕事で意識している行動とは？
SRAでは、前述した定性評価と、売上やOKRなどの数値的な成果をもとに総合評価が算出され、このような順にキャリアを積みます。
①アシスタント→②アソシエイトライト→③アソシエイトヘビー→④シニアアソシエイトライト→⑤シニアアソシエイトヘビー→⑥アシスタントマネージャー→⑦マネージャー→⑧シニアマネージャー（あるいは⑤シニアアソシエイトヘビー→⑥’プロフェッショナル）
たとえば、会計スタッフ4年目の河本は、2023年の6月にアソシエイトライトからアソシエイトヘビーへ昇格しました。今年1月に目標を立て6月に評価が決定しましたが、その期間中にどんなことを意識して仕事に取り組んでいたのか、直属の上長とどのようなコミュニケーションがあったのかを聞きました。
河本 伊織（こうもと いおり）
27歳、会計スタッフ4年目。税理士事務所に入社し、地方建設業関係の企業を中心に、会計・税務・労務等の幅広い業務に3年間従事。その後、2022年にSEVENRICH Accountingに入社。
自身の成長を振り返り、上長と二人三脚で評価シートを作成
——今年から新しい評価制度になりましたが、数値的な結果だけでなく、普段の行動も評価されることに抵抗はありませんでしたか？
全然抵抗はありませんでした。むしろ、上長陣がどこを評価するのか明確に分かる状態の方がわたしは頑張れるんです。
上長から行動を評価されると言っても減点方式ではなく、「どうやったらわたしが昇格できるか」というスタンスで上長は関わってくれます。
——河本さんと上長との間で、どんなやり取りがあったのか教えてください。
1回の評価が決定するまでの半年間、このような流れで進んでいくのですが、自己評価シートを作成するために毎月1on1の時間を設けてもらいました。
目標設定
↓
毎月の1on1
↓
自己評価
↓
上長評価
↓
評価者会議
↓
評価決定
↓
フィードバック面談
たとえば、定性評価のリーダーシップの項目については、社内メンバーやクライアントを巻き込み、自分がリードしてきちんとスケジュール通りに業務を行うことを目標としました。
そこから普段の仕事では、期初に立てた目標を強く意識するようになりました。業務の隙間時間1on1などで、クライアントがいつ忙しくなりやすいのかを上長から共有してもらい、証憑の準備期間を長めに確保したり、連絡をこまめに取ったりするなどのケアができて。
こういったスケジュール管理において、自分がどんな工夫ができたかを次回の1on1で上長と確認し合い、自己評価シートの準備を進めていきました。
昇格という結果を受けて、次に考え始めていること
——自己評価の後は、直属の上長評価や、上長陣による会議を経て評価が決定されます。自己評価との齟齬はありましたか？
自分がつけていた評価よりも高くなり、定性評価については満点でした。その後の上長とのフィードバック面談に関しても、半年間の振り返りというよりは、これからの働き方に関する話になって。
「昇格に際して、新しい業務やクライアントを担当してほしいから、きっとこれまでよりも忙しくなる。後輩に引き継げるところは引き継いでおいたり、早めに作業できることはないか探したりしておいてね」と言われました。これまで以上にスケジュール管理を徹底しなければ、と身が引き締まったのを覚えています。
——評価を受けて、新しい目標を考えられたんですね。
そうですね。もちろんスケジュール管理に関しては、自社やクライアントのために必要なことですが、個人的な話をすると最近結婚をしまして。夜は妻とゆっくり過ごすために、可能であれば決められた時間以内に自分の業務を完遂させたいんです。
それを上長も知っているので、「来月はここが忙しくなりそうだから、朝早めに出勤するといいよ」「翌月頭までの仕事だけど、余裕があるなら今月末に優先しておくといいよ」とアドバイスをいただいています。
直属の上長以外のメンバーからも、信頼を得やすい仕組みになっている
——新しい評価制度の印象を教えてください。
現行の評価制度が始まる直前、マネージャーから「全員が完璧に納得する評価制度は存在しません。だからこそ皆さんから現場の声をもらって、これからアップデートを続けていきます」という説明がありました。
役職が若いメンバーであっても上長を通じて改善案を伝えられて、いずれ評価制度が変わる可能性がある、というのは良いなと感じています。
また、評価者会議でほかの上長陣にも自分のことを知ってもらえるのも、この評価制度の良いところです。直属の上長がわたしの頑張りをアピールしてくれたのか、関わりが少なかったメンバーからも新しい仕事が来るようになったんです。わたしが知らない間に、ほかのチームからの信頼度が増しているのは嬉しく思います。
——最後に、SRAへの入社を考えている方へメッセージをお願いします。
わたしの前職の税理士事務所では、所長がトップにいて社員はその下に並列で働くという組織構造でした。事務所によるかもしれませんが、このようなトップダウン型の組織の場合、自分と所長の立場の差が明らかで話しにくい場合があります。
一方でSRAはメンバー同士が協働し、役職に関係なく率直な意見を伝えられる環境です。納得がいかない評価であれば、上長陣に相談したり評価制度自体に意見したりもできる。そんな会社だと思っています。
まとめ
・経験が浅いメンバーは数値的な結果より、行動面が総合評価に大きな影響を与える。
・リーダーシップ、自己成長力、相互理解、プロフェッショナル、健康など5つの観点をメンバーに意識してもらうため、これらの項目を定性評価として取り入れている。
・メンバーは上長と協力しながら仕事をし、ともに昇格を目指すことができる。
SRAでは、評価制度だけでなく、メンター制度の導入や、リモート勤務制度、フレックスタイム制度の導入など、数々の人事・労務制度を整えてきました。
「今後もSRAで長く働きたい」とメンバーに思ってもらえるよう、マネージャーと人事が連携して、人事・労務制度のアップデートを続けていきます。SRAへ入社を検討されている方は、ぜひ面談でお話しさせてください。
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