はじめに

IT企業の法務部で働いているよしだです。

2023年12月から初めてミドルマネージャー（リーダー）を担当するようになりました。
たのもしいメンバーと一緒に日々事業と向きあい、一緒に走っています。
リーダーになってから、「マネージャーの役割って何だろう…」「組織開発って何だろう…」「メンバーのことを考えたいけど、何を考えたらいいんだろう」「もっと生産性上げるためには何をすればいいんだろう」などなど悩み、マネジメントに関する本を乱読し、会社の研修も受け、動画やセミナーも見てみました。
現時点での自分なりに考えを整理し、今後、ミドルマネージャーのオンボーディングの役に立つようなものになればと思っています。

そもそも、「ミドルマネージャー」って？

上司とメンバーの間にいる管理職（又はリーダー）であり、チームやメンバーの業務を管理し、プレイングも行う人で、大して何も決める権限を持っていないロールだと思っています（いわゆる、プレイングマネージャーで、中間管理職）。
そんなミドルマネージャーは、「マネジメント能力」と「リーダーシップ」をバランス良く兼ね備えるマネージャーが理想的だと思っています。
ミドルの頃からしっかりと意識しておかないと、トップマネジメントになれないですし、トップマネジメントなってから大変な思いをしてしまうのではないかと思います。

ミドルマネージャーの究極の目的は、会社のMission・Vision・事業目標の達成であり、そこからブレイクダウンされた組織目標を達成することです。
そのために、ミドルマネージャーは、リソースを適切に配分し定常業務のコストを管理し、スピード・品質の担保するという役割を持っていると思います。

「マネジメント」の大切なポイント

• 徹底した期限管理と案件負荷の管理

  • 絶対に期限を遅れないように、案件が漏れないようにコントロールしましょう。また、案件管理のダッシュボードなどを活用し、件数・負荷を確認して、アサインも定期的に見直しを行いましょう（私は1か月に1回は見直しをするようにしています）。できるだけ余力をもって、緊急対応・PJ対応などの難易度の高い案件に打ち込めるようにしていきたいものです。

• 報連相のタイミングを言語化する（手元が暗くならないようにする）

  • メンバーを介するとどうしても一次情報が見えなくなることがある。そのため、メンバーにどういった場面で、どのような頻度で、どのくらいの段階で報告するべきかを言語化して伝えるようにする。

  • 【サンプル】報告対象：新サービス・データ系・インシデントは絶対報告。各個人のMBOやコンプライアンス施策目標は方向性・進捗は報告・相談。あとは迷うものがあれば相談
    報告頻度：上記は細かめに。事実や期日設定などに変化があるタイミングで。
    どのくらいの段階で：方向性が見えた段階で。

  • （補足）メンバーに不可侵の領域を作らせないことが大切で、チームで仕事をするように意識づけをする。不可侵のエリアができると、会社のフェーズや人員構成など次第ではいいのですが、ある程度組織化されている法務だと、あまりよくない状態だと思っています。
    不可侵のエリアが出来てしまうと、上司や同僚からすると案件が見えてこない、報告もない、手助けもできないような状態になってしまいます。リカバーしようにも、事業部からも不安がられてしまいます。
    いつでも相互にオープンにしておく、メンバーには報連相をきちんとしてもらえる関係性を作っておくことが必要だなと感じています。
    なので、上司からすると、自分の手元が暗くなる（＝チームの仕事の状況が見えない）と表現しております。

• 再現性の確保

  • 案件やプロジェクト終了時に、再現性が確保できるようにドキュメンテーション化をするように心がける。ナレッジマネジメントと、メンバーが隣のメンバーを教えられる状態にする。ここは難しい…ので、自分がかかわったPJはできるだけマニュアル化しています。

• 外部リソースの活用

  • 顧問弁護士や弁理士、司法書士などのリソースをうまく活用していきましょう。そのためにも信頼できる先生方とつながっておくのは、自分の強みになります。

• 仕組み化できないかを常に考える

  • 自動化と仕組み化を常に考え、安定し、かつ、低コストな内部統制を実現できるようにする。ツールを活用することも意識しましょう。

「リーダーシップ」の大切なポイント

• MVVC（Mission・Vision・Value・Culture）、中長期戦略の言語化、短期的なアクションプランをメンバーを巻き込んで作っていく

  • Visionを示して、メンバーを導く。将来を見せることで、当社・当社の法務組織で働くことのやりがい・自分の行っている業務の価値を再認識することができる。リーダーになってから一番最初に取り組んだのが、MVVCの言語化でした。法務のトップマネジメントと議論を始めています。

  • 法務のMVVや目標は、事業戦略から離れてはいけない。徹底した事業理解が大切。

  • アクションプランまで落とすのが大切だと思っています。どうアクションするか、そしてアクションし続けて、結果を出し続けることで、「組織は変えられる。」「事業は成長する。」「法務は貢献できている。」と実感できるようにしていれば、自己効力感も生まれてくると考えています。変わる実感・できる実感がマジで大切。

• 組織目標・個人に目を向けたリーダーシップを発揮する

  • 「過去の自分がマイクロマネジメントをされて嫌だったから」などベクトルが自分に向いている／自分がどうされたいかのような視点でリーダーシップを行わず、組織目標やメンバー個人の志向性に目を向けたリーダーシップを行うようにする。

• 経験を通じて、メンバーが育つ環境を提供する。そのためにも「任せる」。

  • プレイングマネージャーになることも多いと思いますし、「メンバーに任せられない」という悩みもあるかもしれません。必要に応じて、プレイングすることも大切ではあると思いますが、恒常的にプレイングしていることで「手を動かした方が貢献を感じやすいという理由でプレイングしていないか」「本来やるべきリーダー業務に時間をさけているのだろうか？」「本当にチームのためになっているのか？」を考えたほうがいいと思っています。

  • 人は、経験を通して、成長するので、メンバーの経験の機会を大切にしていきましょう（松尾 睦先生の「経験学習」入門がおすすめ）。

• 好奇心をもって、インプットとアプトプットをし続ける

  • リーダーは誰にも負けないインプットとアウトプットをしないといけない。メンバーから信頼をしてもらえるようにも、好奇心をもって、インプットとアウトプットをし続ける。

• 自分の得意な行動パターンとメンバー・組織にとって必要な行動を使い分ける。

  • 自分は以下のどのパターンが多いのか、または得意なのか、これからどうしていきたいのかを考える。また、メンバーごと、PJごとでスタイルを適応させていくのがいい。

フィードバックのポイント

• 「コト」に着目したフィードバック。

  • 「ヒト」ではなく、「コト」に着目することで、人格ではなく、目の前で生じている事柄にアプローチをすることができるので、ネクストアクションを建設的にフィードバックすることができます。例えば、「遅刻するAさんはやる気がない。」ではなくて、「遅刻をなぜするのか。どうすれば改善できるのか。」みたいなイメージです。

• ギフトフィードバックとギャップフィードバックを駆使し、メンバーの成長に貢献する。

  • 細かなスキルは、書籍『ヤフーの1on1』『フィードバック大全』がおすすめ。PIVOTにあるのですが、Yahoo会長の川邊さんの動画が参考になります。

• みんなに見えるところで、具体的にいいところをほめることで、周囲にポジティブな影響を与え続けることができます。相互に賞賛できるポジティブな組織を作っていきましょう。

  • 私は社内でピアボーナスの制度があるので、それを使って感謝を伝えています。週に1回は送るようにしています。

• 普段のコミュニケーションで心がけていることは以下のnoteに！

  • 役割の変化とともに変わったコミュニケーションの内容

目標設定・評価のポイント

• あまりに高い目標を立てないように工夫しましょう。感覚ですが、少し頑張ればできる目標を2つくらい用意し、普通にやっていれば絶対達成できそうなものを1つとかがちょうどストレッチきいていて、自己効力感も生まれていいのかなと思っています。なお、事業戦略や組織戦略と紐づかない、自己満足な目標設定はNGなので、注意しましょう。

• 頑張っただけでは高評価にはできない。期初に設定した達成水準と実際の成果を見比べて、グレード要件表に照らして評価を決定する。そのためにも目標設定における達成水準の設定が重要。一般的ですが、SMARTという5つの指標で目標設定しましょう。

• 毎月の振り返り面談や1on1を通じて、各個人のMBOの進捗や業務遂行状況の目線を合わせておきましょう。最終評価のタイミングで、本人評価とのネガティブなギャップが生じないようにするとともに、リカバリーのために必要なアドバイスを具体的に行いましょう。後出しじゃんけんは、NG！

採用・面接のポイント

• リーダーが率先して、採用活動をする。たくさんの人に会う。ひたすら会う。情報発信をし続ける。自分を知ってもらう。

• リファラルできるように、人脈を広げる。自分でチームを作っていくんだという自覚をもつ。ここで人脈を持っていることが自分の採用力にもつながるし、今後のキャリアにもつながる。

• 失敗からでも這い上がることができるか？レジリエンスがあるかどうかが非常に重要。

• カルチャーと紐づけたエピソードを確認することで、カルチャーフィットをチェック。自社のことをきちんと調べてくれているかなとかもポイントですよね。

• 情報共有が大切なので「手元がくらくならいか」「独りよがりにならないか」「知見をシェアできるマインドを持っている人かどうか」は慎重にチェックする

• 「質問者の問いにきちんと答えているか」もチェックする。候補者が自分の話したいことを話すケースは多い。こちらの問いの要点や意図を的確に捉え、簡潔に答えることができているかを確認する。

• 響きの良いワードが出てきたときは、掘り下げて聞く。「●●さん（候補者）の考える【攻めの法務】ってどういうイメージですか？」など。自分の言葉にできているか、行動が伴っているかを確認しましょう。

PIVOTでのYahoo会長の川邊さんの動画参考になりました。以下の5つのポイントは必ず確認されているようです。

その他の心構え

• 課題設定、キャリア、やりたいこと等は、メンバー自身に決めてもらう。そのために手助けをする。あくまで、決めるのは本人。フィードバックや1on1を通じて、内省を促すことで成長に貢献する。

• メンバーの強みと弱みを把握して、できるだけ強みを活かして活躍してもらえるようにアサインをしていく。

• 定期での1on1や日々の声かけは絶対にやる。コミュニケーションの量を確保する。困ってることないー？って聞いてる。

• 自分の弱いところ、苦手なことを理解しておく。そして、相談を受けるだけじゃなく、相談し、頼るようにする。自分からメンバーを信じて、頼る。

• 1日の終わりにメンバーの案件の進捗はSlackなどを全部見て、様子見ておく。いつでもフォローできるように。しんどそうなら、業務の棚卸しを一緒にやって、その場で返せるものは返しちゃう。目線を切るものと切らないものの区別や嗅覚が大切。

• 自分の失敗談も話をしてみる(若手法務の失敗談)

• 早朝、深夜、休日の稼働はできるだけ控え、メンバーへの連絡は控える

• 朝令暮改になることも仕方ないので、変更になる事実・対応を変える理由をきちんと説明する。

• 決断することを怖がらない。ただ、不安なことは、CLO・CCO・本部長に相談すればよい。一緒に決断する。

• 他部門との連携やコミュニケーションを継続的に取ることで、情報を仕入れてメンバーが仕事をしやすい環境を用意する。また、情報が自分のところにやってくるような仕掛けを作っていく。

• メンバーの声は、ただ聞く。ひたすら聞く。寄り添う。これだけでいい時もある。応えないといけないと無理に思わない。沈黙でもいい。

• 中間管理職なので、使えるリソースは使えばいいし、使われることにも慣れる。成果を出すためには、うまく利用されることも大切。

（宿題）法務マネージャーの特徴

法務部門のマネージャー独自の特徴とかってあるのかという問いを考えてみたいなと思っています
特徴の一つとして、法務マネージャーは、メンバーのドキュメントのレビューやトラブル案件対応の方向性の相談をされることが多いかなと思っています。
ということで、レビューのポイント・インシデント対応時の心構えを整理してみようかなと思います。CORE8、リーガルリスクマネジメント、プロジェクトマネジメントの視点でも考えてみたいけど、それはまた今後。

案件対応のコツはこちらに。
法務相談の受け方・終わらせ方

（Wip）案件レビュー時のポイント

• 目的を明確にする。

• 論点と根拠の確認（契約・法令、事実については1次情報の確認を徹底する。）

• 三段論法の「問題提起⇒規範⇒あてはめ」ができているか確認

• 新しい目線でのレビュー（なぜ？だから何？）

• 自分の行動と、相手の行動のそれぞれの背景や根拠をたどっていく。相手の言い分に根拠があるのか、それはどんな根拠なのかって、割と漏れがちな視点な気がしております。

• 論点と根拠を求めるようにする。論点のタテの深さと、論点のヨコの広がりを意識してレビューをする。具体と抽象の行ったり来たり。

• 「論点→サブ論点→Task→スケジュール→作業→アウトプット」（参考：コンサルが「最初の3年間」で学ぶコト 知らないと一生後悔する99のスキルと5の挑戦）をもとに、レビューを行いましょう。いま、どこのフェーズ・論点の話をしているのか目線を合わせるのも大切ですね。

• メンバーからレビュー依頼を受けた際に、レビューにあたって必要な情報を提供するようにメンバーに伝える。普段から、どんな情報が欲しいかを伝えておきましょう。

  • 例：案件概要、前提事実、法律や契約への当てはめ、それをもとにしたメンバー自身の考えなど

• メンバーからの報告を何も考えずに信じ込まず、健全な疑問を持つようしましょう。まっさらな気持ちで確認して、事実の確認不足があったらコメントをして、確認をしてもらう。マネージャーは現場から離れるので、事実確認には注意する。それを受けたメンバーが、事業に追加ヒアリングする際には、その理由もあわせて伝えるように伝えましょう。何の意図で聞かれているのか分からず事業部門が不安になってしまわないように。

・レビュー時のテクニック（先輩からアドバイスをもらいました）

・事業への回答の際のポイント（先輩からアドバイスをもらいました）

インシデント対応時の心構え

• 危ないときや不安なとき、インシデント対応時には、一次情報を確認するように徹底する。

• マネジメント・経営への素早い情報共有

• エスカレーションを想定しつつ、ドキュメント等の準備を並行して行う

• エビデンスの保全は必ず行うようにする

• 事業側で、どのレイヤーまで情報共有されているのか確認する

• 絶対に再発防止までやり切る！

以下、参考までに私の方で作成したnoteをはっておきます。
インシデント対応時の法務担当者の心構え
インシデント対応後の運用設計について

最後に

経営者の方とお話をしていて「リーダー」とはどういうものかというのを教えていただきました。

「問い・解決策・理由を的確にしたい」という課題があり、それに対して上司からもらったアドバイスも載せておきます。

一緒に戦ってきた上司からの言葉も載せておきます。

長くなりましたが、しっかりここに書いていることを実践し続けたいと思います。

おわり