シリーズAの資金調達を終えて採用を実施している「issues」について。

前回はラディカルにプロダクトをつくるということを書いた。雑に書いたので読みづらく謎になっているが、内容はいいと思っている。

これでPMFに近づいた。小さくない、バーニングニーズだけに絞ることが重要。ただ、それを属人的にやっていてはスケールしない。

組織の全員がバーニングニーズを見つけて、プロダクトや仕組みに落とし込んでいけることが重要。

PMF後もラディカルな改善が重要

今回の調達までは、toBとtoP(議員)で経営陣で分担してPMFを模索した。その結果、PMFは一定達成した。

では、その後は漸進的な改善でいいのか？というと違う。この後は確かにビジネスモデルの発明のレベルをやっていくということがmustではない。

ただ引き続き細かい改善をやっていても、デフォルトで死んでいるスタートアップでは間に合わない。

だから結局バーニングニーズを捉えるということは変わらない。

顧客との主な接点は、経営者以外に任せる

PMF後というのは基本的にユニットエコノミクスが成り立っていて、ひっきりなしに商談がくるということを達成している段階なので、PMF前みたいに経営者が商談をしまくり、カスタマーサポートをしまくるというのはやりづらい。

必然的に手が足りなくなりマーケ・営業、カスタマーサポート・サクセスなどの部隊が必要になる。

今までインサイト抽出を担っていた接点が、PMFと同時に採用したメンバーに移ることも少なくない。

顧客との接点を誰が持ち続けるのか

つまりバーニングニーズを見つけられるメンバーは必然的に、営業やCSが多くなる。

この組織の状態でどう工夫するか。

経営者が引き続き顧客と話しまくるというパターンもある。

あるいは友人のCXOに聞くとPdMやデザイナーがインタビューを顧客に取っていくというパターンも見受けられる。

カスタマーサクセスとプロダクトを連動させる

issuesでは、上記のような代替案を持たず、そのままCSがインサイトを抽出する仕組みを作っている。

仕組みはシンプルで、自分が顧客インサイトを抽出する問いをカスタマーサポートのログに記載しておき、アポイント時に軽くインタビューをしてもらい、データベースで管理するというだけだ。

PMF後の顧客に対してクリティカルにヒットした打ち手は、このデータベースに記載された内容を元に考案された。

主な項目は下記の通り
1. 顧客名
2. Sean Ellis Testの結果
3. どういうサービスになると「とても困る」になる？

友人のエクスペリエンスデザインの専門家と話すと、やはり非デザイナー・プロダクトバックグラウンドの人がインタビューを適切に行うのは難しいという。

それは自分もそう思う。リーンスタートアップも身についていないなか、誘導的な質問をしてしまうことも多かったと思う。

そこは振り返り段階で深掘りしたり、深層心理を整理するかたちにしたり、そもそもの質問設計をシンプルにすることで負担を軽減した。

別途アポをインタビュースキルがある人が行うよりも、総量としてのパフォーマンスを重視した形。週に5-10件アポイントメントがあったので、そこから得られるヒントの方が圧倒的に大きいから。

これが顧客とのアポイントメントがない事業体なら、PdMやデザイナー、経営者がインタビューするなどもいいと思う。

社内で、起業家的なプロセスをいかに民主化できるか

基本的にスタートアップで、特に自分のやりたい領域は市場規模だけから逆算したわけではないので、ほんとに何が正解かわからない。

その環境で経営陣だけがインサイト発掘や、起業家的な動きをしていては間に合わない。

10人いるなら10人が起業家的な動きができれば、どこかで跳ねるポイントが見つかる。

そういった組織づくりをこれからもしていきたいと思う。

採用をしているので、少しでも興味を持っていただけたらDMなどで連絡をいただけると嬉しいです。

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メール: shigeta.togashi@the-issues.jp