概要

(今のところ得るものがなさそう

職場の対立の特徴

• 課題の対立と関係性の対立に分けられる (Jehn, 1995)

• 課題の対立より関係性の対立のほうが悪影響が強い (de Wit, Greer & Jehn, 2012)

• 強い関係性の対立が生じている集団は、退職者数、アブセンティーイズム、仕事の不満足度が強く、生産性が低い (Ayoko, Callan & Hartel, 2003; Chaburu & Harrison, 2008; van Vianen & De Dreu, 2001)

• 仕事のストレスへの反応性を高める (Gillin Oore et al., 2010)

職場の対立のコスト

• カナダでは管理職やリーダーは毎週平均3時間の労働、4.5時間の職場の対立または妨害に関する心配に時間を費やしている (Leblanc, 2-10)

• 未解決の紛争がエスカレートして苦情、訴訟人権侵害など正式な措置が必要になると一件あたりの費用は1000万円ほどかかる (Cascio, 2000)

職場の関係性の対立は簡単に避けられない

• 第一に、特定の状況における課題の対立はポジティブな結果を生じる

• チームのパフォーマンスを高める (De Dreu & Weingart, 2003; de Wit et al., 2012)

• ポジティブな感情や情報収集能力の向上をもたらす (Todorova et al., 2014)

• 第二に、対立は問題解決、相互利益、人間のつながり、人格と強さの成長の基盤をあたえる

• 本論文では、心理学のいくつかの分野 (社会、性格、家族、交渉) にわたる研究を統合し、組織内の対立に関する個人の成功結果を増加させうる、個人と組織の要因を抽出する

• 対立に内在する複雑さをうまく乗り越えるには、

• 認知の柔軟性、

• 自己と他者の焦点のバランス、

• 感情の制御、

• 状況に対する個人とその対立のアプローチの適合があげられる

• また、対立マネージメントの成功を促す 3 つの組織的介入として

• 個人の対立解決トレーニング、

• ワークグループの対立介入、

• およびコーチングと調停

対立を成功に導く個人の要因

認知的柔軟性

• (この辺りは調査で明らかになる個人の特徴なので身に着けるのがむずかしい)

• 認知的な他者の視点獲得、共感的配慮の2種類の他者志向傾向

• 双方は対立のアウトカム (gilin Oore et al., 2013)、神経基盤 (Shamay-tsoory, 2001) が異なる

• 対立を解決する能力に寄与するのは、おそらく共感的配慮ではなく、認知的な他者視点の獲得

• 第一の根拠は、高い視点を持つ人は対立を解決する方法として攻撃的で強制的な方法に依存せず、協力的で問題解決的である (Richardson et al., 1994)

• 視点を持つ人は攻撃的なパートナーを持ちにくい(Richardson et al., 1994)

• 高い視点を持ち対立を起こしにくい人は認知的柔軟性が媒介されていた (LeBlanc et al., 2012)

• 相手の視点を持つ人は交渉がうまい (Galinsky et al., 2008)

• 権力のある個人は自分の視点に固執して多様な視点を持つ意見に耳を傾けない傾向がある (Galinsky et al., 2006)

• 心理学的距離は人々が最も重要な対立の問題に焦点を当て、優先順位の低い問題では相手に譲ることができるように役立つ (De Dreu et al., 2009; Giacomantonio et al., 2010)

• (認知的柔軟性要するにパースペクティブテイキングが問題解決に有用であるという指摘

• (しかし、高い視点・多様な視点を持つようにと伝えても持とうとして持てないわけなのでどうしようもないことは理解しておく必要がある

• (逆に努力している部下に「文献をよんだぞ、もっと高く広く多様な視点をもち相手を理解するように」など指導したなら落ち込ませたりパワーハラスメントに近づくだけで意味がなく、むしろあなたこそ相手の視点に立ててませんよねと思われることは指摘しておく

自分と他者の焦点づけのバランス

(もうこの時点で意味なさそうです
(バランスよく焦点づけることは子供でも考えている
(それで解決しない問題に対してこうした助言をしたら面倒がられて終わりです

• 対立の背景のモデルとしてdual concern modelがある (Pruitt & Rubin, 1986)

• 自己の関心の高低・他者の関心の高低の二次元で、対立の解決法とともに4分類する理論である

性格心理学の分野では、同調性、外向性、共感性が対立の生じにくさと関連している

(ここからは調査で明らかになるもののインターベンションを見越せない紹介がつづく)

• ほかの手法として、対立に全く関与しない・急に関与するよりは穏やかに介入するほうが良いとされている (Axelrod & Johnson, 2005)

• アタッチメントスタイルに関する先行研究によると、セキュア・アタッチメントスタイルは、ストレス下においても社会的に安定して適切にサポートを求められる (Mikulincer & Florian, 1996,1997)

• 彼らは職場のいじめに賛同したり巻き込まれる可能性がひくい (Leiter et al., 2015)

• インセキュアなアタッチメントスタイルは、より多くの支援を必要とし、いじめに関与しやすい (Leiter et al., 2015)

• 回避的な愛着を持つものは、インタラクションや対立に関与にくい (Leiter et al., 2015)

• 愛着基盤がある程度の行動傾向を予測しうる

情動制御

• (これは習得可能なスキルを指している)

• スキルの要素は、注意の方向を変える、再評価、抑制 (Kanfer & Kantrowitz, 2002)

• 情動制御が高いと報告した者は、課題の対立を効果的に行い、関係性の対立による負の影響を抑制した (Jiang et al., 2013)

• 関係性の対立の負の感情を消し去るのはチームを維持する上で重要 (Behfar et al., 2008; Grifith et al., 2014)

• 情動制御は、3つ目の対立のサブタイプであるプロセスの対立 (役割と責任に関する対立) が人間関係の対立に変化するのを防ぐ (van den Berg et al., 2014)

• 情動制御は怒りや攻撃を防ぐ (Kross et al., 2005)

• 恋愛関係の関係性のポジティブな側面に目を向けることで、心臓血管反応を抑制し、負の情動を抑制する  (Ben-Naim et al., 2013)

人と対立のマッチングの問題

問題解決は流動的であるといわれている
どうでもいい問題は回避するなど

対立ストレスの組織的要因

トレーニング

• Worthington et al (2015) は、9時間の集団ベースの対立トレーニングが一年後の対立マネージメントスキル向上につながったことを報告し、一つのプロトコルはコミュニケーションと問題解決を、他方は共感性と受容のプロトコルを採用し、いずれもスキルの向上につながったとしている

• しかし、より競争的な学校の児童生徒には効果が抑制されたことから、職場でもより競争的な環境では問題解決スキルの適用は抑制される可能性があるらしい

• Brinkert (2011) は、看護師のマネージャを対象に12時間の対立に関するトレーニングを実施した結果、コミュニケーション能力とスキルの効用性が向上したとしている

• (しかしほとんど報告がないと考えたほうがいい)

集団の対立介入

• Civilityへの集団介入プログラムCREW (Civility, respect and engagement at work)は互いの敬意とcivilityを高め、スーパーバイザのインシビリティを減少させ、バーンアウトのシニシズムを減少させた (Leiter et al., 2011)

• またその効果は1年後も持続した (Leiter et al., 2012)

• CREWの介入研究での収穫は、グループ内で規範を積極的に同定・作成することで、ワークグループ内で対立に関する前向きな行動が生起しやすくなる (Behfar et al., 2008)

• パフォーマンスがよく、満足度も高いチームは、ポジティブな規範を策定して対立を解決する必要性を予想し、独自の解決戦略を開発した (Behfar et al., 2008)

コーチングと仲裁

• 第三者の調停効果 (Bollen & Euwema, 2013)

• 調停プログラムの効果 (unpublished doctoral dissertation)

将来の展望

• 他者の視点にたつプログラム (Galinsky et al., 2008)

• 対立について抽象的・距離をもって考える (Giacomantonio et al., 2010)

• 自分と他者の関心の双方に焦点をあてる (Weingart et al., 2007)

• 敵意を認知的に再評価する (Halperin et al., 2013)

対立適応性尺度 (Coleman & Kugler, 2014)

文献

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2. Behfar, K. J., Peterson, R. S., Mannix, E. A., & Trochim, W. M. K. (2008). The critical role of conflict resolution in teams: A close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, 170 –188.

3. Behfar, K. J., Peterson, R. S., Mannix, E. A., & Trochim, W. M. K. (2008). The critical role of conflict resolution in teams: A close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, 170 –188.

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