2023年6月1日に出版される「企業文化をデザインする」を執筆する過程であらためて実感した「企業文化」の底知れぬ奥深さと影響力。

そんな「企業文化」をさらに深め、多くのビジネスリーダーにとって「デザインする価値があるもの」にすべく、「企業文化」と常に向き合ってきたIT業界・スタートアップのトップランナーにインタビューする企画をスタートさせます。

ーー「企業文化をデザインする人たち」

今回がそんな連載企画の第1弾。トップバッターは私自身が自らのキャリアで多くを教わってきた、現CARTA HOLDINGSの宇佐美さんとの"カルチャー対談"です。

前後編2回にわたって公開する後編です。前編はこちら。

話し手｜CARTA HOLDINGS 取締役会長兼CEO 宇佐美進典

1996年、早稲田大学商学部を卒業後、トーマツコンサルティング（株）（現デロイトトーマツコンサルティング）に入社。大手金融機関の業務改善プロジェクトやシステム化プロジェクトにコンサルタントとして従事。その後ソフトウェアベンチャー企業への転職を経て独立を決意し、1999年に（株）アクシブドットコム（現当社）を創業。取締役COOに就任後、2002年には代表取締役社長兼CEOに就任。2005年には、（株）サイバーエージェントの取締役に就任。メディア部門副統括、技術部門担当役員として、既存事業の立て直しやアメーバの成長に携わり、幅広く経営の実務を経験。2010年からは、当社の成長にフルコミットし、MBOやCCI社との経営統合を経て現在に至る。

聞き手｜株式会社ラントリップ 取締役 冨田憲二

2006年、東京農工大学大学院（ビークルダイナミクス）卒、株式会社USENに入社。その後ECナビ（後のVOYAGE GROUP、現CARTA HOLDINGS）に入社し複数の新規事業を担当後、子会社として株式会社genesixを創業、スマートフォンアプリの制作とプロデュースを行う。2013年に創業期のSmartNewsに参画し、グロース・マーケティング・セールス事業立ち上げを経て当社初の専任人事となり50名から200名への組織成長と企業文化形成を担当。現職は株式会社ラントリップで事業・組織推進に従事しつつ、複数社のスタートアップで企業文化・人事組織アドバイザリーを担当。2023年6月1日に初の著書「企業文化をデザインする」を出版。

リモートワークで進む組織や文化の「分断」に対する向き合い方

冨田憲二（以下、冨田）｜社内バー「ajito」は縦、横、斜めで会社組織の色々な繋がりをデザインする上で欠かせないピースだったわけですね。現状でもそういった組織図に表せない「非公式の繋がり」をデザインする事はやっているのですか？

宇佐美進典（以下、宇佐美）｜そうだね。組織って官僚型のピラミッド構造がベースの構造になるので、放っておくとコミュニケーションラインは「縦ライン」しかできないんだよね。でもそれだけだと創発が生まれないし、イノベーションも生まれにくいなと思っていて。

そこに横であったり、斜めの構造をどう作るのかっていうことで初めて、組織が一枚の強い布になるイメージかな。縦の繋がりだけじゃ強い布にならないんだよ。

冨田｜直近のコロナや、それに起因するリモートシフトというのは、横や斜めの繋がりを作りにくかったり、維持しにくかったりする構造だと思うのですが、今のCARTAではどのように乗り越えているんですか？「企業文化」を維持する難易度が上がった感じしますか？

宇佐美｜僕ら同時にそのタイミングでCCIとの経営統合をやったんだよね。当然コロナ・リモートシフトで難易度が上がった部分もあれば、逆にやりやすくなった部分も両方あったね。

例えば２社の統合で物理的に働く場所が離れていると、両社を物理的に行ったり来たりしないといけなくなる。何か会議をやりましょうとなってもどちらのオフィスに集まるか？そんなとこから始めてたら調整もすごい大変だし。それがオンラインで気軽に実施できるようになって調整コストが一気に減った。

ただ、当然リモートワークっていうのは「組織の分断」を加速するよね。国家がわかりやすい例だけど、国単位でもやっぱり分断が進むと、世の中が不安定になるよね。それと同じ構造がコロナ、リモートシフトによって一般的な企業組織でも起きやすくなっている。

組織の分断やサブカルチャーの勃興に対する処方箋

冨田｜分断による不安定というのは、まさにアメリカが分かりやすい例ですよね。ここ数年のアメリカは分断との戦いの難しさを教えてくれてますし。

宇佐美｜そうそう。そういう意味での分断が組織の中において進みやすくなったというのがリモートシフトだと思っていて。

ただ一方で、経営統合が2019年に動き出していたんだよね。

経営統合をやってみて感じたのは、お互いの言葉や文化があまりにも違う、ということ。これはそれぞれに歴史があるからこそ、当然それぞれがそのなかで最適化してきたわけで、当然ハイコンテキストな組織になる。そのままで一緒にするのは難しいから、お互いの価値観や考え方を改めて一旦言語化して、それをベースに相互理解からコミュニケーションを始めないとダメだよねということに気づくことが出来ていた。そしてそれをコロナ前から徐々にやりはじめていた。

だからコロナ・リモート云々の前に今までそれぞれがやってきたことや考え方、価値観を言語化すること、「コミュニケーションをローコンテキスト化」をやり始めていたのが幸運な部分ではあったね。

ただ「企業文化」という観点だとやはりコロナによってその難易度は上がってきていると思う。各社揺り戻しでリモートを廃止したりとか、悪戦苦闘しているのが横目で見ながら、僕らもいろいろと試行錯誤を繰り返しているね。

冨田｜例えばECナビ時代に事業部制を導入して、さらにVOYAGE GROUPに移行する中で、子会社をたくさん作る形で権限と自由を与える代わりに、分断が進みやすく、サブカルチャーが勃興する構造になったんじゃないかと思います。

そういった構造的な転換によっても「企業文化」の維持は大変では無かったですか？

宇佐美｜それはそうだね。ただ、だからこそ「採用」は個別でやらずに全社でコントロールしてた。入口でちゃんとフィルターはかけてた。それぞれの会社が独自の評価基準とか採用をやっちゃうと分断が一気に進むけど、そこは許容しなかったのが大きいかな。

組織毎に一定のローカル性ができるのは仕方ないけど、最低限採用の入口のハンドリングで担保されていたね。

あとはさっきの「非公式な繋がり」という観点で社内運動会とか、サークル制度とか、横の繋がりを作る努力をたくさんしてたからね。各事業や組織のたこつぼ化を避けるこれらの取り組みで致命的な分断が起きないような状況だったな。

採用の現場こそ、自らの言葉で自社の文化を語る最良の機会

冨田｜私はその後複数の会社を経験しましたけど、今振り返ってもあの当時のコミュニケーション量や熱量は異常でした。社内の仲間と過ごす時間が半端無かった。特に全社の採用プロジェクトや、社員総会プロジェクトに関わったりするとなおさら。

特に採用の現場って、若手の幹部候補生が抜擢される。その現場で、より上の人達と「我々はどういう人が欲しいの」「何が我々っぽいか」みたいな所を泥臭くすり合わせるじゃないですか。

多くの学生たちという生身の人間を対象に、徹底的に自社の「企業文化」のすり合わせが行われる。これがカルチャーの純正培養にめちゃめちゃ効いてたなっていう感覚が凄くあります。

宇佐美｜まさにその通りだね。

新卒採用自体が「この会社のこと社員が考えるキッカケになる」んだよ。

"なぜ自分がこの会社で働いてるんだろうっていうことを、自分の言葉で考えたり、学生から質問されて自分の言葉で話す。"

やっぱり普通に仕事をしていると、自分の会社のことを語る機会ってなかなか無いじゃん？そういう、自分の言葉で会社のことを話していく機会を増やしていくことが、結果として会社のカルチャーを作っていくっていうことに繋がるんだよね。

これもサイバーエージェントの内側に入って初めて理解したかな。藤田さんがどこまで意識して作ったかどうかは分からないけど、新卒採用は全社プロジェクトでまさに採用に全力を尽くす、というやり方で、ある意味目からウロコだったね。なるほどね、こういうやり方あるんだみたいな。

CCO（Chief Culture Office）の設置がもたらした一貫した企業文化デザイン

冨田｜次にCCO「Chief Culture Officer」に関して聞かせてください。

多分ザッポスさんにインスパイアされた部分が大きかったと思いますが、当時はCCOの設置自体がかなり珍しかった。

CxOやVPに「Culture」的な視点が日本でも垣間見えるようになったのはごく最近に思います。あらためて、当時CCOの設置で「企業文化」観点で効果的だったのは何ですか？

宇佐美｜「人事」と「文化」、「デザイン」と「文化」みたいなものを一体として運営できるようになったことだよね。

その過程、結果として社名を「VOYAGE GROUP」に変更したり、経営理念も見直したり、それらをしっかりと採用に繋げて整合性をとったり。関連するものを全て一気通貫で実現できるようになった。

サイバーエージェントからの学びでもある「言行一致」がより一歩進んだ感じがあるね。制度や日々のコミュニケーションと文化との矛盾がなくなり、精度が高く一致するようになった。

そして、CCOの設定がうまくいったもう一つ重要な部分はそれが青柳くん（当時の取締役CCO、青柳智士）の稀有な能力と相まってという部分だよね。彼は「デザイン」バックグラウンドを持っていたから、アプローチから実際のアウトプット全てにおいて高いレベルでこの難しいポジションで力を発揮し続けた。

[参考記事]

普通はあんなにできないよ。ただ言語化して言葉で伝えるだけじゃなくて、非言語の表現や体験など全てを通じて「企業文化」を力強くカタチにしていったんだよね。

冨田｜その人だから成り立っていたポジションというのは、それをそのままジョブディス（採用要件 = Job Description）にしても「絶対そんな人見つからない」っていう幹部採用あるある問題ですね。

ちなみに今CCOはいないのですか？

宇佐美｜いないね。青柳くんの右腕が二代目を引き継いだ時期もあったけどね。ただこのポジションは特殊すぎるね。なかなか出来る人はいないと思う。

冨田｜多くのスタートアップ経営者がCCOで青柳さんみたいな人が欲しいとか、CHROで曽山さん（サイバーエージェント）みたいな人が欲しいとか（笑）

宇佐美｜他にいないから、そんな人（笑）

だから今のCARTAの中では、将来は分からないけど無理に置いていないというのがあるね。

形の無いカルチャーをデザインするための言語化と構造化の力

冨田｜属人的で稀有な人材という観点だと、少し前にCTOを交代されていますね。新たに就任したすずけんさん（鈴木健太）への期待を強く感じます。というのも、私がいたころの「VOYAGEらしさ」でいうと「Engineer」へのこだわり、組織の強さみたいのがあって。

サイバーエージェントさんも当然当時から「技術」強化を謳ってましたけど、インサイダーとして「エンジニアリングカルチャーの強さ」がサイバーエージェントさんとの明確な違いだなって感じてました。

そんな技術側の経営陣が、会社全体のカルチャーに大きな影響を与えてるんじゃないかと。

宇佐美｜CARTAにおける「企業文化」の中に「エンジニア文化」っていうのは、ちょっと別括りじゃないんだけど確かに色濃いものはあるよね。

すずけんは2012年入社のプロパーだしね。前任の小賀さんの薫陶を受けながら着実に育まれたものはあるな。プロパーである彼の抜擢を周りも応援するし、抜擢自体が「らしさのカルチャー」を作るよね。

[参考記事]

冨田｜やはり「企業文化」や「組織」の話って、良い意味で「属人的」なんですよね。引き続きバイネームで話を進めると、すずけんさんはプロパーのエンジニアであるという上に、何が秀でているのでしょうか？

宇佐美｜すずけんは当然エンジニアとして色々な経験を積んできているわけだけど、何より「言語化能力」がやっぱりずば抜けて高い。自分の考えていることと、他の人が言っていることを言語化してまとめていくって作業が秀逸なんだよね。

形の無い「企業文化」というものを、カタチにして相手に伝えていくためには結構欠かせない能力かなって。トミーも文章や図解でカタチにする能力が高いみたいに、こういった能力はリーダーには欠かせない素質だよね。

さらに物事を「構造化」して理解する。そしてそれを伝える能力。エンジニアリングだけではない二刀流な部分が素晴らしいと思うね。

当然前CTOの小賀さんの後継者育成が素晴らしかった、というところと最終的には「次はすずけんが良いと思います」っていう推薦があったからだけど、本人に実際その適性があったよね。

冨田｜「企業文化」特徴として、その目に見えない空気みたいな存在を会社としていかに見えるものにして行くか、手触りのあるものにしていくかって観点が本当に重要ですよね。

その観点での「言語化能力」は、一方で今テキストコミュニケーションが増えてきてるじゃないですか。そういった観点で本当に重要だなって思いました。

宇佐美さん自身も、現時点で「言語化」に注力したりしてますか？

宇佐美｜昔は結構ブログも書いてたりしたんだけど、ここ4年ぐらいは更新が滞ってしまっていて。社内SlackではTimesとかで発信してはいるものの、対外的な部分でもツイッターとか半年前ぐらいからもう少し活用しようかなと思ってやり始めたり、usapon.fmというポッドキャスト始めたり。

辿り着いた「自然体」という「らしさ」の作り方

冨田｜usapon.fmで意外だったのは、宇佐美さんが「話し手」じゃなくて社内のゲスト呼んで「聞き手」に回ってたこと。そう言えば、昔ずっと実施していた「朝食会」、あれも宇佐美さん聞き手が多かったですよね。

あれも凄いなと思ったのが、何年もやり続けましたよね。

宇佐美｜コロナ前まではずっとやっていて、コロナでやむなく止まってしまったけど。軽く10年以上は続けたことになるね。

冨田｜経営ももちろんなんですが、その継続力やコミット力の源泉はどこからくるのですか？

宇佐美｜継続って結局「習慣化」だよね。これが大事な考え方。「習慣化」すると考えなくて済むから。

毎週水曜日の朝に朝食会を実施してそれを習慣にしてしまえば、毎週水曜になったら何も考えずに早起きして出ていくだけだよね。習慣にしてしまう。そしてそれを当たり前のように続けること。

冨田｜なるほど。ただ「経営」となるとそうはいかないですよね。もう経営者として、社長として何年ですか？これを継続できる秘訣って何でしょう。

宇佐美｜…。

無理しないことだよね。「自然体」でいることだと思っている。

冨田｜凄いですね。だって経営やってれば辛くて大変な事だって起きるじゃないですか。

宇佐美｜もちろんその時々で試練の時もあるけど、自然体じゃないと逆に疲れるから、長く続けるのは無理なのよ。だから無理しない、自然体でいることじゃない。

そして自分が自然体でいないと周りが疲弊するから。これもある種の組織における心理的安全性だと思うんだ。

冨田｜自分だけでなく、周囲も配慮した上での自然体なんですね。

近しい周囲への配慮でいうと、ボードメンバーのチームビルディングで気をつけていることはありますか？

というのも、自戒も込めてなのですが、組織構造上より上のレイヤーができないないものは、それ以下の組織も実現できないと思っています。私は「カルチャーの紫外線」と呼んでるのですが、経営陣や幹部の生き様が、そのまま組織全体の生き様、カルチャーになるなと。

宇佐美｜経営統合の文脈でいうと、やっぱりバランスはすごく考えるし、ダイバーシティもすごく考える。そして「チームビルディング」っていう観点だと、人間的に自分の弱いところも含めてさらけだせる関係をどう作るか。これは経営チーム限らずだけどね。

コロナの環境だと中々リアルに会えなくて、どうしてもビジネスライクな感じになってしまう。お互いの弱みをさらけ出すっていうのはやっぱりすごく難しい。

去年の春頃にようやく初めて役員合宿をやって、外部の研修チームにも入ってもらってキャンプ場で野外も含めてグループワークも実施してね。それでようやくお互いの価値観とか深い部分まで相互理解が進んだよね。

[参考記事]

こういうフィールドワークを通じたチームビルディングみたいのは昔から新卒採用・研修含めて良くやってたんだけど、あらためて今回経営側もやってみて、やっぱり重要だなって思ったね。

ここ数年はコロナで合宿とかリアルなチームビルディングはできなかったから。さっきも触れたけどリモートワークはメリットも多い。一人一人の生産性は上がりやすいから。ただチームという単位で考えると、例えば発散系の議論はしにくかったり。強いチームを作る、会社として文化を育んで行くという観点だとやっぱりリアルでこういう機会を作っていかないといけないね。

あなたにとって、企業文化とは。

冨田｜では最後の質問です。宇佐美さんにとって「企業文化」とは何ですか？

宇佐美｜….なんだろうね。。

「総合芸術」かな。

一人で作るものではないし、会社組織みんなで作るものではある。一方で、勝手に出来上がってしまうものでもあって、それにだけに任せるとすごく醜悪なものが出来上がってしまう。

だからこそ、自分たちの意志をどう自社の企業文化に組み込んでいくか、人に誇れるかという観点だったり、自分だちが誇らしく思えるかという視点を含めて紡いでいく。

そういう意味で「総合芸術」だね。カルチャーって「感覚的なもの」だからこそ、その人にしかできないとか、人に依存してしまうというのは良くも悪くもあるよね。だからその観点での採用とか抜擢はもの凄く重要。

一方で「会社経営」という視点で言うと、サイエンスの部分も凄く重要。事業戦略との整合性とか、サイエンスな部分とアートな部分をいかにミックスしていくか。色々な視点をミックスしていかないといけない。

こういったあらゆるものをミックスして、結果として出来上がってくる「企業文化」というのは、もう総合芸術なんだろうね。

終）

編集後記｜カルチャーデザインのセンターピン。

企業文化はゼロから創るものではなく、既にそこにあるもの。だからこそ「デザイン」という視点が重要なのだと思っています。社員というユーザー、ステークホルダーというユーザー、そして自社のサービスのユーザー。そういったあらゆるユーザーにおける「カルチャーのユーザー体験」のゴールから逆算して、あるべき「企業文化」をバックキャスティングで整えていく。

それは基本的にサイエンスでありながら、結果としてのアートでもある。企業文化に明確な意図を組み込みながらも、意図的にデザインしきれない部分も織り込んだ上で「総合芸術」として「企業文化」を成り立たせていく。時に「わがまま」な我が子の成長をじっと温かく見守るような、そんな姿勢が「企業文化」にのデザインに対しては必要なのかもしれません。

会社の文化というものは、全て思い通りにコントロールできないからこそ、どこかで流れに身を任せる覚悟を持ち合わせておく。一方で、カルチャーフィットという観点で採用の入口で水際対策を怠らない。巧妙に幹部や幹部候補を採用の現場等に駆り出し、自らの言葉で「企業文化」を語ってもらうようなカルチャーデザインのセンターピンは絶対に外さない。「企業文化」文化を司る人間は、そんな絶妙なバランス感覚が求められています。

本インタビューは著書の執筆後に行われましたが、今回宇佐美さんと交わした「企業文化」に関するエッセンスは本書でも随所で触れています。ぜひ「企業文化」を深めるキッカケになればと思います。

本書の「はじめに」と「序章」を無料公開しています。

バックナンバー｜企業文化をデザインする人たち

#01｜CARTA HOLDINGS 取締役会長兼CEO 宇佐美進典

#02 株式会社マネーフォワード People Forward 本部 VP of Culture 金井恵子

#03 ex-SmartNews, Inc. Head of Culture Vincent Chang

#04 株式会社グッドパッチ People Empowerment室 人事 高野葉子