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はじめに

　表題の件、結論をお伝えすると
私が7年前中間管理職の成長機会の欠如を懸念して当時の会社に進言をしていたが、会社から認めて頂けず。成長を支える環境がないと考え、その理由もあり転職をした。現職では役なしの一般社員です。

中間管理職の実力こそ会社の原動力

　私は前職にて課長のポストを務めていた。大企業と違い、社員数120名/年商50億円企業の中堅規模。情報に共通点が多い読者の方はご存じだと思いますが、とにかく手を挙げれば仕事はやらせてもらえた。昇進も年齢・社歴関係なく実力主義。成果を出せばチャンスをもらえる組織風土だった。
私は、そんな会社の風土も追い風となり成長させていただき入社3.5年で地域統括責任者(課長)を担わせていただいた。
当時の私の悩みは「インプット＜アウトプット」となる生活となり、様々な社員研修も担当するようになり、知識をつぎはぎ切り売りしながらやらないと時間が足りなくなった。仕事が回らない状況になった。

多くの中堅企業にありがちな傾向として※良くも悪くも
◆マンパワーに依存する組織体制
(力のある人間に仕事が集中しやすい)
◆実力主義の負の影響として、昇格すればマネジャー職のポストとなるため、マネジメントができない一流プレイヤーがそのポストに就いてしまう悪い人事がある

　当時の所属していた会社はまさに上記の特徴。
また、上層部は中間管理職を育成するよりも一般社員の平均レベルを上げることに重きを置いていました。私は一般社員の1/7程度のミドルマネジャー層を育成した方が効果は高い、と考えて進言していましたが理解は残念ながら頂けず。
却下の理由は下記です。
「実力のあるミドルマネージャーは自身でスキルは磨く。一般社員はその術がないから、研修費用はそこに充てる。」もちろん納得しました。

　会社の方向性について真摯に注意深く観察しながら予見して、行く末(将来)を考えることが非常に大事だと現在も感じています。一般社員以上に管理職への教育環境は今後の日本企業にとっては非常に重要な事案だと思います。「管理職スキルの成長の鈍化が組織を停滞させる」の考えです。

懸念すること

　成果を上げ、実力がある人が管理職へ就く。一見良い収まり方のように見えて懸念する点があります。
「マネジャーに見合う要素は織り込まれているのか？」という点です。一流の成功体験をもっている社員がマネジャーになるというのは道理に適うようにみえて、マネジャーの要件を満たしているとは言えない。
・実力＝〇
・人格＝？
・指導力＝？　のように。
自身で実践された努力をあたかも「普通」と捉えていると、一般社員の部下になる人の気持ちがわからない…などの問題も安易に思いつく。

　そもそも会社内のポスト争いを勝ち抜き、そのポストの座を獲った管理職者が今度は部下の成長を共に喜べることに必死になるのだろうか？
　管理職者の研修を担えるメソッドは潤沢にあるのだろうか？

　上記が懸念する点です。こう考えるのも、前職では管理職者に研修を行える人間は取締役以外にはいないと思っていたからです。(私の拙い経験のため個人的偏見アリ)
想像に過ぎませんが、管理職指導は実質コンサル頼みのようになってしまい、社内ではなんともできないのが今の多くの日本企業が抱えているのでは、と考えます。

おわりに

　徒然なるままに、実体験に基づいた仮説を記しました。お付き合いいただきありがとうございます。
管理職の成長が、今後の企業の成長エンジンだと思う。という話。
頑張れ、管理職！そもそも管理って言葉がおかしいと思いますが…それはまたの機会に。