MVVの浸透と実現に向けた動きができていると、結局どうなるのか？というと最大の効果は「組織のパフォーマンスが高くなる」ではないか。

なんでパフォーマンスが高くなるのか？というと「レンズの重なりが最大化する」から。では、レンズの重なりが最大化する、とは？

MVVとは、言い換えると「組織が求めていること」。
捉え方に多少の幅があったり、段階的に変わっていくことはあれど、基本的には1つの軸。何でも良いよ、というものではない。

これに対して賛同・共感する人たちが集まり、実行・意識・成長して、MVVに対する結果がついてくる。実現していく。

一方、組織が求めていることに1つの軸があることに対し、人材が求めていることは多様。それぞれが違うことを考えている、求めている生き方もそれぞれ違う。

その人にとっての共感。立ち向かうような課題が好き、●●●というフェーズの組織が好き、所属する人の性質が好き…

その人にとっての働きやすい環境。同僚と切磋琢磨できる、LWBが整っている、報酬が高い…

その人にとってのキャリアパス。実務経験を積みたい、新しい知識を得たい、これまでにない人脈を築きたい…

などなど。

組織が求める1つの軸と、人材が求める多様なこと。

これらのレンズが重なっているほど、人材側は働くことが有意義になる。結果として、組織はドライブする。強くなる。

ただし、この重なりが感じづらくなったり、重なりが拡がっていかなくなることがある。それは、組織がMVVについて発信せず、触れる機会を増やさず、則り判断をしなくなる時。

MVVは掲げているだけでは意味がなく、人材側の共感は薄くなる、懐疑的になる、忘れていく。レンズの重なりは狭くなる。

だから組織は、MVVを繰り返し伝え、体現するものを紹介し、則って判断をしていく必要がある。MVVを軸としながら、人材の多様な価値観の理解をし、経験・機会・報酬の提供をする。

人材は元々共感していた部分は一層強くなり、日々意識したり考えたりすることで、理解・共感ができる部分も増えてくる。人材は自分の価値観も大切にしながら、組織の軸であるMVVに対して学び、考え、実行をする必要がある。

この繰り返しで組織と人材のレンズの重なりが拡がっていく。また、組織と人材のレンズの重なりが拡がっていく中で、人材同士のレンズも重なりあっていく。

※レンズが重ならない人材も出てくるが、これがいわゆる組織アンマッチ。多分働いていてもつまらないし、人材・組織、お互い不幸。

• 大きな目標に対して、賛同しあえている

• 達成したいことに向けて全力で動けている

• 指針を同じくする仲間と切磋琢磨できている

こうなった組織のパフォーマンスは、非常に高い。MVVの浸透に向けて組織は全力で動き、レンズの重なりを最大化していきたい。

MVVを繰り返し伝えていこう。
体現するものを紹介していこう。
則って判断していこう。