永守会長：
ガバナンスの問題があるとは感じていない。企業文化が大きく変わってしまった。このような内部情報が出ていくことは50年間なかった。この2年間は内部の情報が外部に出ている。内部のいろんな情報を、本来社員を信用して任せているのですから、外部に情報を出している社員が何人かいた。とある雑誌によれば何百人も辞めたと。そんなの嘘です。後継者問題は十年遅れたなと反省している。人材も決めている。企業文化が混乱している。創業者の私、社長もそうですが、業績の悪化を招いている。原点、社風の原点に立ちかえる。会社で何か起きているのではないか？と。全部、定年を迎えているとか体調が悪い、家庭の問題などはおられますが、雑誌に書かれている内容はほとんど嘘です。どういう意図でこのような内部情報を外部、雑誌に流していることは調査中です。そういう人を外部から連れてきたのは私の経営責任。

永守会長：
ビジネスポートフォリオは時代として変えてきている。
落ちる時はドカンと起きる。ビジネスは上がるときよりも落ちるときがドカンと起きる。精密小型モータの工場にどんどん変わってきている。いつまでも昔の成功体験にすがっていない。ハードディスクに頼り切らない。
これまでの2年間は私にとって地獄。部品メーカーはOEMメーカと違う。客が大事。自分が育成してきた社員が一番自分の意思をわかってくれている。
譲っていただいた各社も利益をあげてくれている。日本電産の基本的なポリシーを学んでいただいて良くなっている。日本電産の基本的なポリシーを確立している。それをまずは学んでくれと。それをまずは真似てくれと。
それを一番体得しているのは社長であり、我々が教えてきたプロパー社員である。自分ところで育てたプロパーが、日本電産の経営のやり方、ポリシーを学んでくれた。雑誌が書いていることが正しい？社内で何が起きたかとかはありません。そういう方が出て行ったらちゃんと会社はなりますから。

永守会長：今回のＥＶもハードディスクの時とおなじようにバーンと当たったのではないですか！！

十年前からEVの先行きについて話していた。2025年に分岐点。急激に伸びる分水嶺だと言ってきた。結果的にみんな2025年と言い出した。インドは中國から少なくとも20年遅れると見ていた。精密小型モータの工場をこの間やってきた。オートバイはCO2の問題もありインドは電動化をものすごい勢いで図っている。インドはオートバイの会社が多い。中國は飽和状態。インドは20年の遅れを取り戻す？車を買えるあれではないですから、インドはまずはオートバイですね。これから市場は凄い勢いで増えていく。中國はオートバイよりミニカーが伸びる。インドはオートバイのＥＶが間違いなく伸びる。
そんなどんどん工場を先行して作って大丈夫か？と、でもこのペースでも全然足りない。工場は早く着工して早くやっておかなあかん。もっと早く作らないと世界一になれない。収益はもちろん大事です。が、我々は世界一を目指すためには、収益ばかりではだめ。黒字化する時期はまだ先。シェアをまずはとりまくる。最初は儲けようなどととはさらさらない。どんどん親戚品を出していく。さらに先をゆく。ハードディスクと同じ。どんどん薄くなっていく。小型化、値段が安い。今回のＥＶもハードディスクの時とおなじようにバーンと当たったのではないですか！！

永守会長：
為替で儲けているとすぐに言うが、我々は世界の45か国で作っており、世界のあわゆる通貨が混じっている。為替についても非常に頭を使ってやっている。今回の決算はこの二年のなんともいえない日本電産ではない経営。私の考える経営ではない。この二年半はね。これからもとの日本電産に戻る。ちょうど二年やられました。遅れました。私の経営をよく学んできた人たちを経営の中心にすえて来年は経営50周年を迎えますから。
地位はなんでもよいので次の世代、さらに次の孫の世代へとぐるぐる回していく、確立していくと。10年遅れました。日本電産を知らない方が来てガチャガチャにしてしまった。企業は成長しなければならない。創業者の会社というものはそう簡単にぐらつくわけではない。大底はうって回復途上にある。一人の100歩よりも100人の一歩やと。