・「何を考えるか」と「どう考えるか」の違い
・人生の根源的な問題を手軽に解決する方法はなく、人生の状況に応じて賢明な選択をする手助けをするツール　＝　理論と称する
・理論とは「何が、何を、なぜ引き起こすのか」の説明
・人生の難問に答えを出すには、「何が、何を引き起こすのか」を深く理解することが欠かせない

・毎朝自分のやっていることをやれる幸せを噛みしめて目覚めることのできる、そんな仕事を見つける戦略を考えていく
・戦略とは何を達成したいか、そこにどうやって到達するかを示すもの

◼️ 幸せなキャリアを歩む方法
STEP1：優先事項
・判断の拠り所とする中核的基準

STEP2：心から愛せる仕事を探す計画と思いがけない機会や脅威とのバランス
・どんな時に計画的に意図的に進めるべきで、どんな時に創発的に予期せぬ事態を受け入れるか

STEP3：実行
・戦略は資源が配分されて初めて実行に移せる
・自分の時間、お金、能力を何にどれだけ振り分けるかの決め方

STEP1から3の詳細を以降説明する

◼️ 優先度を決める心の拠り所
・誘引（インセンティブ）と動機付け（モチベーション）の二つの概念の関係性を理解する
・理論が提供する助言が信頼できるかどうかを判断するにはアノマリー（Anomaly：理論では説明できない事象）を探すのが一番
・インセンティブ理論の問題点は強力なアノマリーが存在すること
・仕事には少しでも欠ければ不満につながる要因があり、これを「衛生要因」呼び、「衛生状態が悪ければ健康を害するが、衛生上頼が良いからと言いって健康が促進されるわけでもない」が由来
・衛生要因はステータス、報酬、職の安定、作業条件、企業方針、管理方法などがある
・モチベーション理論における、真の動機付けとは「人に本心から何かしたいと思わせること」

・「自分にとって本当に意味のある仕事」、「興味深くやりがいがあり職業的に成長できる仕事」、「責任や権限の範囲を拡大する機会を与えてくれる仕事」これらが動機づける要因であり、仕事への愛情を生み出す要因

・人のためになる仕事をするには、経営者になればいい。経営者は雇用者一人ひとりから毎日8時間以上の時間を預かる立場。
自分のために働いてくれる人たちにも、動機付け要因が満たされる仕事を与える必要がある

◼️ 心から愛せる仕事を探す計画
・予期されない問題やチャンスは経営陣や従業員の「注目、資金、熱意」を得るため、既存戦略と張り合い、ここで選択を迫られる
・予期されないチャンスから生まれる修正戦略は日々の様々な決定が凝縮したものであり、これを創発的戦略と呼ぶ
・戦略は一度限りの分析会議で決定されるようなものではない

・学生や若い人が今後5年間のキャリアを一から十まで予め計画しておくべきと思い込んでいる
・この思い込みの根拠が「よほどの事がない限りキャリアが計画から逸れない」という前提
・人生やキャリアにおいて意図的戦略か創発的選択のどちらを選ぶかは、その時の自分が道程のどこにいるかによって決まる
・すでに衛生要因と動機付け要因の両方を与えてくれる仕事が見つかっているなら「目標に対して戦略を修正することを忘れて、目標の達成のために思考を集中する」
・反面まだキャリアが見つかっていないなら「一つひとつの経験から学びつつ戦略を修正していくことを繰り返し、これと思う仕事が見つかるまで続ける」

・プロジェクトが失敗する原因は、予測や決定のもとになった重要な仮定の一つ以上に間違いがあること
・新しいプロジェクトやアイデアがうまく行くか行かないかを判断する良い方法は
1、最初の事業計画は大まかな数字と認めること
2、見栄えの良い数字を並べるだけの茶番をやめる
3、最初の計画の基礎となる仮定をすべてリストアップする
4、リストに対して重要度と不確実性の高い順に仮定を並べる
5、特に重要な仮定に素早く、出来るだけ費用をかけずに検証を進める
→これらのステップを仕事を引き受ける前に実施し、自分のやりたい仕事かを判断する

◼️ 実行
・第2、3講で「動機付け」「切望する目標（意図的計画）と予期されない機会（創発的選択肢）のバランス」を理解した
・ここからは自分の資源（時間、お金、能力）をどのように配分し、自分の戦略を支えて行くかについて考える
・戦略に関わるどんなことも資源配分段階に到達するまでは単なる意向でしかない
・達成動機の高い人が陥りやすい危険は、短期的に成果を生む活動に資源を配分すること
・自分が心から実行したい戦略を実行しているかどうかは「自分の資源配分プロセスに目を転じること」

・家族や親しい友人との親密で愛情に満ちた揺るぎない関係は人生で最も深い喜びを与えてくれる一つ
・このような関係こそ努力して勝ち取る価値がある
・どうすればこうした関係を育み、そして損なわずにいられるかを考えていく

・家族や親しい友人との関係を絶えず気を配り、手をかける必要があるが、それを阻む二つの力が働いている
1、ただちに見返りの得られるものに資源を投資したい誘惑に駆られる
2、家族や友人は、あなたの注目を得ようとして声高に叫ぶことはない。あなたのことを大切に想い、キャリアを応援したいと思っているから

・顧客が本当に必要なものでなく、売りたいものにしか目を向けない開発に欠けていることは「共感」
・製品を購入する動機となるのは「自分には片づけないといけない用事があり、この製品を買う（＝雇う）ことで片付ける助けになる」という思い
・どんな状況にも合う唯一の正解はない。まずは顧客が片付けようとしている用事を理解することから始める

・仕事でもプライベートでも自分がどんな用事を片付けるために雇われているのかを理解すれば大きな見返りを得る
・妻があなたを雇う用事を理解するには「直感」と「共感」という重要なインプットが欠かせない。妻の立場になって考えるだけでなく、妻の人生全体という観点から考える必要がある
・さらに大事なことは妻が片付けようとしている用事は、あなたが考える「妻が片付けたがっている用事」とはかけ離れることが多い
例）スコットが帰宅するとテーブルは片付いておらず、夕食の準備もできていなかった。それを良かれと思い皿洗いと夕食の準備をして、妻のバーバラはどこかと探すと別の部屋で一人ぽつんと座っていた
→スコットはバーバラが家事が大変で辛いと思い、献身的に尽くした
→バーバラはわがままな子供と何時間も過ごし、一日中大人と話せなかったことが辛かった

・自分を幸せにしてくれそうな人と出会うだけでなく、自分を犠牲にしてでも幸せにしてあげる価値があると思える人を探すことも必要（自利利他）
・「伴侶が私に一番求めているのは、どんな用事を片付けることだろう？」と自問することで適切な視点を持って、心からの共感を養うことができる

・DELLの個人向けPC事業拡大の裏にあったASUSは、部品製造のアウトソーシングから始まり徐々にPC事業全体のサプライチェーンのアウトソーシングをDELLから発注受けた。DELLとASUSは共にROA（資産の利益の貢献度）を上げたが、2005年にASUSがPC事業をスタートし、DELLの個人向けPC事業は衰退した（アウトソーシング版ギリシャ悲劇）
・アウトソーシングに潜む危険性を事前に知る答えは「能力」を理解する
・「能力」は時間と共に変化し、時間をかけて構築される

・能力とは企業ができること／できないことを決定する要因であり「資源」「プロセス」「優先事項」の3つの分類に分けることができる
①資源：人かモノを指し、多くの資源は目で見ることができ、測定可能
②プロセス：製品開発、製造、市場調査、予算策定、社員教育、報酬決定などが含まれバランスシートに表れない
③優先事項：最も重要で意思決定の方法を決める
・「資源」「プロセス」「優先事項」は相互に重なることはなく、全体として漏れがない

■ 家族、わが子の能力について考える
・親としてわが子が正しい能力を身つけるように手助けすることはできる
①資源：子供が与えられた、あるいは自ら獲得した「金銭的・物理的資源、時間、労力、知識、素質、人間関係、過去から学んだ経験」など
②プロセス：子供が自力で成し遂げたり、生み出したりするために、自分の資源を使って行うこと。子供の個性を作る大きな要素
③優先事項：この能力は大人が持っている優先事項とそう変わらない
・一方近年では、わが子がプロセスを養う機会を奪うことが増えている
・親は子供に山ほど経験を与えようとする。それ自体は子供に色々な体験をさせることは素晴らしい。ただし、親自身が自分の用事を「これだけの機会を子供に与えている良い親である」と満足することがある。また悪気はなくても自分の希望や夢を子供に託すことも多い
・子供が自分で解決できると自信を持って取り組む姿勢（自尊心）は有り余る資源から生まれるものではなく、困難を乗り越え、大切なことを成し遂げてこそ生まれる
・子供は自分で学ぶ準備ができたら学び、親が教える準備ができたときに学ぶわけではない

◼️ 子供に困難やことを行う方法を学ばせ、困難に立ち向かう能力を与える方法
・モーガン・マッコールの「ハイフライヤー次世代リーダーの育成方」によると、企業における最高の人材は生まれもって優れたスキルを持っているわけではない
・仕事での適切な経験を通して挫折や極度のストレスに対処する方法を学びスキルを磨いたから

・背伸びして子供が高い目標を目指すよう励まそう
・うまくいかなかった時はそばにいて正しい教訓を学べるように手助けする
・偉大なことを成し遂げようとするとき失敗するのは仕方がない。成功を褒め称えるだけでなく子供が手の届かない目標を目指して頑張ったなら失敗も賞賛しなければならない
・スポーツをしている子供が得るメダルやリボンを見て一番喜んでいるのは子供ではなく親である
・子供が困っているときに救済する決定は子供に「ズルをする」という講座を与えることになる
・親には勇気のいる決断だが、厳しくも貴重な人生の講座を受けさせよう。子供の自業自得で生じた失敗は子供自身が悔やみ「自分の責任は自分でとる」という講座を与える

◼️ 自分の望む家庭像と実際のギャップを埋める最強のツール「文化」
・エドガー・シャインが定義する文化とは
“共通の目標に向かって力を合わせて取り組む方法。その方法はきわめて頻繁に用いられ、高い成果を生むため、誰もそれ以外の方法で行おうとは思わなくなる。文化が形成されると、従業員は成功するために必要なことを自律的に行うようになる”
・自立性は一夜にしてならず、共有学習を通じて生まれる。共有学習とは「問題を共に解決し、有効な方法を考え出す取り組み」
・文化とは組織内のプロセスと優先事項が独自の方法で組み合わさったもの
・組織文化が自己管理型になり自ら生み出されるにはルールがある
1、繰り返される問題を明らかにする
2、問題を解決する方法を社内の集団に考案させる
3、2の方法が失敗すればさらに良い解決法を考えさせる
4、成功すれば問題が生じる度に、同じ集団に何度でも解決させる
5、どんな組織文化も繰り返しを通じて形成される
・文化は望む、望まないかかわらず生まれる。大事なことはそれが生まれる過程にどれだけ積極的に影響を与えようとするか

・総費用と限界費用の考え方を用いて、誠実な人生を送ることについて考える

・既存企業が投資判断をするとき二つのメニューがある
1、新しいものを作る総費用
2、既存資産を活用する際の限界費用と限界収入

・新規企業が投資判断するときは1の総費用のみで総費用＝限界費用となる
・必ず限界費用の理屈が総費用を圧倒する
・総費用よりも限界費用が低くなるため、将来必要となる能力を構築するよりも、過去に成功するために構築した既存能力を活用するバイアスをかける
・未来が今と全く変わらない場合は良いが、未来が変わる場合はこのバイアスは間違っている

・多くの人が「この一度だけなら…」と自分のルールを破っても許されると自分に言い聞かせたことはあるだろう。心の中でその小さな選択肢を正当化する
・最初にこの判断を下したときは人生を変えるような決定とは思えない。
・限界費用はほぼ必ず低いが、この小さな決定を積み重ねると大きな代償となる。私たちは無意識のうちに限界費用だけを考え、自分の行動がもたらす本当のコストが見えなくなる

・本書の助言を最大限に活かすには、人生に目的を持たなくてはならない
◼️ 目的の三つのパーツ
① 自画像
・企業がいま進みつつある道を最後まで行ったときに、こんな企業になっていてほしいと思い描くイメージ
② 深い献身
・何を優先すべきかという問いを四六時中突きつけられる。この時深い献身（信仰）を持っていなければやむを得ない事情に揉まれて自画像を傷付ける
③ 尺度
・進捗を測るための尺度を持ち、それぞれの仕事を尺度と照らし合わせることで企業全体が一貫した方向に進む
・目的は明確な意図をもって構想、選択し追求するもの
・目的を持てばその目標まで行き着く方法は創発的であることが多い（新しい機会や挑戦が現れそれを追求する）