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タイトルも長いし本文も長い。

やること

経済産業省がまとめたデジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン（DX推進ガイドライン）Ver. 1.0を読んでDXの理解を深めよう的なサムシング。8ページしか無いのでさらっと読めます。そんなん読むなら評判の良い書籍とか読んだらよくない？？？ってお気持ちもありますが、世の中のDXの定義として一般的なものは何か？と言えば、これになるんだろうなと。ってことでさっそく読んでいく。読むだけなら10分20分あれば十分だと思います。

本文全てを引用しつつ所管を挟んでいきます（だから長くなる...）。

1. はじめに

あらゆる産業において、新たなデジタル技術を利用してこれまでにないビジネスモデルを展開する新規参入者が登場し、ゲームチェンジが起きつつある。こうした中で、各企業は、競争力維持・強化のために、デジタルトランスフォーメーション（DX：Digital Transformation）をスピーディーに進めていくことが求められている。

そっすね。

このような中で、我が国企業においては、多くの経営者がDXの必要性を認識し、DXを進めるべく、デジタル部門を設置する等の取組が見られる。しかしながら、PoC（Proof of Concept：概念実証、新しいプロジェクト全体を作り上げる前に実施する戦略仮説・コンセプトの検証工程）を繰り返す等、ある程度の投資は行われるものの実際のビジネス変革には繋がっていないという状況が多くの企業に見られる現状と考えられる。

あるあるだと思います。PoCが一番例としては理解しやすいけど社内フローの改善とかも同じだろうな...。

今後、DXを実現していく上では、デジタル技術を活用してビジネスをどのように変革するかについての経営戦略や経営者による強いコミットメント、それを実行する上でのマインドセットの変革を含めた企業組織内の仕組みや体制の構築等が不可欠である。

マインドセットが変わらないと持続不可能になるのは直感的に理解できるというかわかりみがすごい。めっちゃわかる。さす経産省。

また、DXを本格的に展開していく上では、そもそも、既存のITシステムが老朽化・複雑化・ブラックボックス化する中では、データを十分に活用しきれず、新しいデジタル技術を導入したとしても、データの利活用・連携が限定的であるため、その効果も限定的となってしまうという問題が指摘されている。加えて、既存のITシステムがビジネスプロセスに密結合していることが多いため、既存のITシステムの問題を解消しようとすると、ビジネスプロセスそのものの刷新が必要となり、これに対する現場サイドの抵抗が大きいため、いかにこれを実行するかが課題となっているとの指摘もなされている。

要因は何であれシステムが必要なデータ（ビジネスの拡充や改革に必要なデータ）を提供できない状態になってるとダメよと。その前提において既存のビジネスプロセス（システムとワークフローの統合状態）に含まれるシステムだけを改善したところで既存のビジネスプロセスに上手く統合できない（システムのI/Oが変わるから当たり前）。なので、ビジネスプロセスそのものの刷新が必要になるが、大体の場合現場は嫌がるから頑張れって話かな。確かにシステムは刷新するがビジネスプロセスは刷新しないとか結構ありそう。
システムを作ってる側の企業も同じような問題は抱えてると思う。

このような現状を踏まえ、経済産業省では平成30年5月に「デジタルトランスフォーメーションに向けた研究会」（座長：青山幹雄南山大学理工学部ソフトウェア工学科 教授）を設置し、ITシステムのあり方を中心に、我が国企業がDXを実現していく上での現状の課題の整理とその対応策の検討を行い、『DXレポート～ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開～』として報告書を取りまとめた（平成30年9月7日公表）。
報告書においては、DXを実現していく上でのアプローチや必要なアクションについての認識の共有が図られるようにガイドラインを取りまとめることが必要であるとの指摘がなされ、ガイドラインの構成案について提言がなされた。

この資料を作った経緯の話。

経済産業省：DXレポート～ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開～

この提言を受け、今般、経済産業省は、DXの実現やその基盤となるITシステムの構築を行っていく上で経営者が押さえるべき事項を明確にすること、取締役会や株主がDXの取組をチェックする上で活用できるものとすることを目的として、本ガイドライン『デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン』（DX推進ガイドライン）を策定した。本ガイドラインは、「（１）DX推進のための経営のあり方、仕組み」と、「（２）DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築」の２つから構成されている。

経営者向けの資料かな。我社員也。
本当にDXを支援するならその目線は持ってないとダメやぞって感じか。まぁ、ビジネスプロセス見ずにシステムだけいじってるのなら作って終わりの開発屋だもんな...。

目次を図解した感じ。

なお、「攻めのIT経営銘柄2019」においては、本ガイドラインの観点を踏まえて選定を行っていくこととしている。
また、『DXレポート～ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開～』においては、DX推進に資するよう、「見える化」指標と診断スキームの構築について提言がなされている。今後、これらの検討においても、本ガイドラインを踏まえていくこととする。
さらに、本ガイドラインは、企業と投資家の建設的な対話を促すために、経済産業省が平成29年5月に策定した「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」（価値協創ガイダンス）における基本的な考え方にも沿っており、DX推進に当たっての視点を整理したものとして、「価値協創ガイダンス」と併せて参照することが期待される。
各企業がDXを実行していくに当たり、本ガイドラインが一助となることが期待される。
なお、社会環境や技術動向は今後益々大きな変化が予想されるため、本ガイドラインは、そのような諸環境の変化に追従すべく見直しを行うよう努めるものとする。

攻めのIT経営銘柄2019 
価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス 
価値協創ガイダンス

2. DX推進ガイドライン

ここから本番。

(1) DX推進のための経営のあり方、仕組み

《経営戦略・ビジョンの提示》
１．想定されるディスラプション（「⾮連続的（破壊的）イノベーション」）を念頭に、データとデジタル技術の活用によって、どの事業分野でどのような新たな価値（新ビジネス創出、即時性、コスト削減等）を生み出すことを目指すか、そのために、どのようなビジネスモデルを構築すべきかについての経営戦略やビジョンが提示できているか。

破壊的イノベーションを「既存（事業）ルールを破壊または刷新して業界構造を劇的に変化させたり、既存の価値を変えてすらしまう新しい価値基準を生み出す改革」と定義するとしましょう。すごい簡単に言えばブレイクスルーを生み出すぐらいのことって感じですかね。それを念頭に置く時点ですげぇな感はあります。
さらっと書かれていますが、ここが原点でありDXの本質であるんだろうなとは思います。

■失敗ケース
・戦略なき技術起点のPoCは疲弊と失敗のもと
・経営者が明確なビジョンがないのに、部下に丸投げして考えさせている（「AIを使って何かやれ」）

先の経営戦略・ビジョンの提示を読んだ後に失敗例を見ると「そりゃねｗ」ってなる。

《経営トップのコミットメント》
２．DXを推進するに当たっては、ビジネスや仕事の仕方、組織・人事の仕組み、企業文化・風土そのものの変革が不可欠となる中、経営トップ自らがこれらの変革に強いコミットメントを持って取り組んでいるか。
-> 仮に、必要な変革に対する社内での抵抗が大きい場合には、トップがリーダーシップを発揮し、意思決定することができているか

大事ですね。前に出てきたマインドセットにも関連するところです。戦略実施の第一歩となる部分のような気もしますね。
コミットメントというワードをどう捉えるか、解釈するかが全体と合っているかどうかも重要になりそうな気がします。確約なのか最善を尽くすことなのか。

《DX推進のための体制整備》
３．経営戦略やビジョンの実現と紐づけられた形で、経営層が各事業部門に対して、データやデジタル技術を活用して新たなビジネスモデルを構築する取組について、新しい挑戦を促し、かつ挑戦を継続できる環境を整えているか。
① マインドセット：各事業部門において新たな挑戦を積極的に行っていくマインドセットが醸成されるよう、例えば、以下のような仕組みができているか。
-> 仮説検証の繰返しプロセスが確立できている
仮説を設定し、実行し、その結果に基づいて仮説を検証し、それに基づき新たに仮説を得る一連の繰返しプロセスが確立できていること
-> 仮説検証の繰返しプロセスをスピーディーに実行できる
-> 実行して目的を満たすかどうか評価する仕組みとなっている
② 推進・サポート体制：経営戦略やビジョンの実現を念頭に、それを具現化する各事業部門におけるデータやデジタル技術の活用の取組を推進・サポートするDX推進部門の設置等、必要な体制が整えられているか。
③ 人材：DXの実行のために必要な人材の育成・確保※に向けた取組が行われているか。
-> DX推進部門におけるデジタル技術やデータ活用に精通した人材の育成・確保
-> 各事業部門において、業務内容に精通しつつ、デジタルで何ができるかを理解し、DXの取組をリードする人材、その実行を担っていく人材の育成・確保等
※人材の確保には、社外からの人材の獲得や社外との連携も含む

「新しい挑戦を促し、かつ挑戦を継続できる環境を整えているか」、まずここが非常に難しいと思う。R&Dやそういう部署を持っていれば別だけどそうじゃなければ現実的に売上や利益とトレードオフになるわけで。
出ました仮説検証。仮説検証から逃げることはできない。まず仮説立てるの難しいし、それを検証するのも難しい。スピーディーに実行するのも...いや、それはそんな難しくないか、やるだけだし。とにかく仮説検証難しい。なんもわからん。
仮説検証で得られたデータをインプットに経営戦略やビジョンを具現化していくとかすごい何か頭良さそう。実際は仮説として得られるはずである結果と実際のデータをインプットにして、次の仮説を立てたり戦略を提言していく感じになるんかな。イメージとしては経営層と仮説検証チームの間にあるといい感じで仕事できそう。しらんけど。
ブランドが無ければ採用は時の運（投げやり）。人材の確保・育成はDXじゃなくても必要だけれどDXに関わるのであればより広い領域の知識や理解は必要になるんだろうなと思う。手を動かす要員なら別としてDXを推進するという観点では採用だと厳しい印象ある。

どうでも良いけどカテキンとヒカキンって似てるなって思った（頭が疲れてきた）。

■失敗ケース
・仮説を立てずに実行すること、失敗を恐れて何もしないこと

わかる。

《投資等の意思決定のあり方》
４．DX推進のための投資等の意思決定において、
① コストのみでなくビジネスに与えるプラスのインパクトを勘案して判断しているか。
② 他方、定量的なリターンやその確度を求めすぎて挑戦を阻害していないか。
③ 投資をせず、DXが実現できないことにより、デジタル化するマーケットから排除されるリスクを勘案しているか。

ビジネスの話になってきた。
正直ビジネス観点はわからん。だけど書いてあることは理解できる気がする。②は企業の体力的な問題もあるんだろうなとは思うけど、その内に③になるのか。今消えるか数年後に消えるか問題なのかな。

《DXにより実現すべきもの：スピーディーな変化への対応力》
５．ビジネスモデルの変革が、経営方針転換やグローバル展開等へのスピーディーな対応を可能とするものになっているか。

この辺りは難しい部分だと思う。レイヤーや個人によって変化への対応スピードというのがどう捉えられるか。ここだけの話じゃないけれどマインドセットや組織文化の改革ができてなければ何も成せないというか何も進まないんだろうなぁ。

(2) DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築

後ちょっと。

(2)-1 体制・仕組み

《全社的なITシステムの構築のための体制》
６．DXの実行に際し、各事業部門におけるデータやデジタル技術の戦略的な活用を可能とする基盤と、それらを相互に連携できる全社的なITシステムを構築するための体制（組織や役割分担）が整っているか。
-> 経営戦略を実現するために必要なデータとその活用、それに適した ITシステムの全体設計（アーキテクチャ）を描ける体制・人材を確保できているか（社外との連携を含む）

段々理解が追い付かなくなってきた。理解が追いつかないというかDXを意識しなければならないレイヤーになったことが無いという方が正しい気がする。
「全社的なITシステムを構築するための体制（組織や役割分担）が整っているか」ここはソフトウェアファーストの内容と近いものを感じる。ソフトウェアファーストおすすめです。是非読んで。

■先行事例
・経営レベル、事業部門、DX推進部門、情報システム部門から成る少人数のチームを組成し、トップダウンで変革に取り組む事例あり（情報システム部門が DX推進部門となっているケースもあり）

なるほど。
体制というよりやり切る覚悟を持って望めって印象を受けた。

《全社的なITシステムの構築に向けたガバナンス》
７．全社的なITシステムを構築するに当たっては、各事業部門が新たに導入するITシステムと既存のITシステムとの円滑な連携を確保しつつ、ITシステムが事業部門ごとに個別最適となることを回避し、全社最適となるよう、複雑化・ブラックボックス化しないための必要なガバナンスを確立しているか。
８．全社的な IT システムの構築に向けた刷新に当たっては、ベンダー企業に丸投げせず、ユーザ企業自らがシステム連携基盤の企画・要件定義を行っているか。

複雑化・ブラックボックス化されている中では十分にデータを活用できないって書いてあった（進研ゼミ感）。ベンダーに丸投げだとブラックボックス化しちゃうしビジネスプロセスの刷新も難しくなりそう。とは言え対外的な協力無く達成するのは難しい印象はある。この辺りはベンダーがDXを理解してるか否かとかも重要になってきそう。

■失敗ケース
・これまで付き合いのあるベンダー企業からの提案を鵜呑みにしてしまう
・経営者がリスクを懸念して、実績があるベンダー企業の提案であれば問題ないとの判断に傾いてしまい、CIO（Chief Information Officer： 最高情報責任者）自身もそのような報告をする

鵜呑みは良くないね。自分が提案する時もメリットとデメリットは提示するし、外からじゃ完璧な提案は難しい。ベンダーとの関係性や協力期間の問題もあるんだろうけど。ベンダーのPMとかに先行してDX推進部門に入ってもらって、一緒に考えるところから入ってもらうとかでリスクは低減できそう。

《事業部門のオーナーシップと要件定義能力》
９．各事業部門がオーナーシップを持ってDXで実現したい事業企画・業務企画を自ら明確にしているか。さらに、ベンダー企業から自社のDXに適した技術面を含めた提案を集め、そうした提案を自ら取捨選択し、それらを踏まえて各事業部門自らが要件定義を行い、完成責任までを担えているか。
-> 要件の詳細はベンダー企業と組んで一緒に作っていくとしても、要件はユーザ企業が確定することになっているか（要件定義の丸投げはしない）

オーナーシップを持つことは重要。DXじゃなくても重要。先の提案を鵜呑みにしちゃいけないよってところと被る部分もあると思う。
丸投げダメって何回も出てくるってことは本当にやっちゃいけないことなんだろう。

■失敗ケース
・事業部門がオーナーシップを持たず、情報システム部門任せとなり、開発したITシステムが事業部門の満足できるものとならない
・ベンダー企業が情報システム部門としか話ができず、事業部門と話ができない
・要件定義を請負契約にした場合、ユーザ企業が自身のITシステムを把握しないまま、結果として、ベンダー企業に丸投げとなってしまう
・既存のITシステムの仕様が不明確であるにもかかわらず、現行機能保証という要望を提示する

情シスとしか話ができないは受託企業あるあるだと思う。
仕様わからないのに現行踏襲を要求されるのもあるある。

オーナーシップを持ってシステムの要件や仕様決定をリードしていかないとブラックボックスになっちゃいますね。で、ブラックボックス化してるとDX推進に悪い影響を及ぼすと...。

(2)-2 実行プロセス

《IT資産の分析・評価》
１０．IT資産の現状を分析・評価できているか。

《IT資産の仕分けとプランニング》
１１．以下のような諸点を勘案し、IT資産の仕分けやどのようなITシステムに移行するかのプランニングができているか。
-> バリューチェーンにおける強みや弱みを踏まえつつ、データやデジタル技術の活用によってビジネス環境の変化に対応して、迅速にビジネスモデルを変革できるようにすべき領域を定め、それに適したシステム環境を構築できるか
-> 事業部門ごとにバラバラではなく、全社横断的なデータ活用を可能とする等、システム間連携のあり方を含め、全社最適となるようなシステム構成になっているか
-> 競争領域とせざるを得ないものを精査した上で特定し、それ以外のものについては、協調領域（非競争領域）として、標準パッケージや業種ごとの共通プラットフォームを利用する等、競争領域へのリソースの重点配分を図っているか
-> 経営環境の変化に対応して、ITシステムについても、廃棄すべきものはサンクコストとしてこれ以上コストをかけず、廃棄できているか
-> 全体として、技術的負債の低減にも繋がっていくか

「ビジネス環境の変化に対応して、迅速にビジネスモデルを変革できるようにすべき領域を定め」という部分が重要な気がする。自社の事業を分析できていないと難しそう。競争領域にリソースを投入して競争力の維持・強化をしているかというのも自社のビジネスを分析できているかというはキーになってくるのかな。
それぞれのシステムがシームレスに連携して全社最適となるように構築していくのは直感的に重要だと理解できるし、必要ないものを維持する必要も無いよねというのも理解できる。

先行事例
・IT資産の現状を分析した結果、半分以上が業務上止めても問題のない、利用されていないITシステムであり、これらについては、廃棄する決断をした
・費用対効果等を考慮し、今後、更新があまり発生しないと見込まれる機能は、その範囲を明らかにした上で、現状維持とすることもあるが、その場合でもデータ活用を阻害しないよう、他のシステムとの連携等に留意している
・再レガシー化を回避するため、業務の簡略化や標準化を行い、標準パッケージのカスタマイズについては、経営者自らの承認事項としている。必要な場合には標準化したITシステムに合わせて、業務や製品自体の見直しを行っている。

現状の整理や分析をしないと何をすべきか見えてこないってのはあるし、DXにおいてもそれは変わらないのかな。

《刷新後のITシステム：変化への追従力》
１２．刷新後のITシステムには、新たなデジタル技術が導入され、ビジネスモデルの変化に迅速に追従できるようになっているか。また、ITシステムができたかどうかではなく、ビジネスがうまくいったかどうかで評価する仕組みとなっているか。

評価の仕組みは正直わからない。
システム開発者としての成功とビジネスとしての成功は微妙に異なるというか各レイヤーで考えることが異なる＝成功の定義も異なるんだろうなぁと。開発側としてはPMBOK的な成功の定義を考えちゃう。
ただ、そこで止まっているとDXは実現できないんだろうなぁ...ビジネスへの理解を深めないといけない。

■失敗ケース
・刷新後のITシステムは継続してスピーディーに機能追加できるようなものにするとの明確な目的設定をせずに、ITシステムの刷新自体が自己目的化すると、DXにつながらないITシステムができ上がってしまう（再レガシー化）

レガシー化は「刷新後のITシステムにおいてもブラックボックス状態を解消できなかったり、技術的負債を縮減できなかったりする状態となってしまうこと」と補足説明あり。個人的な解釈としてはDXを次のステージとして捉えて、そのステージで活用できないシステムをレガシーと言っている気がする。その時点だけで考えずにどのようにビジネスが変革していくか、その時にどのような修正や機能追加が必要になるかを考えていかなければならないって内容かな。

おわり( ˙-˙ )

DX完全に理解した（なんもわからん）。
DXってなんだろ？って方は書籍やカンファレンスとかに参加する前に一読して何となく雰囲気を掴んでおくと良いと思います。

デジタルシフトと同じようなもんかなって思ってましたが、デジタルシフト+αという印象でした。