色々と心に残っているイベント（2019/3/27）の話。だいぶ経ってしまいましたが、↓こういう”宿題”が出ていて、5カ月かけてやっていたのでした。その”提出”をしたいと思います。

■本日（＝イベント当日）のゴール
・今、自分が解決したい「組織」の課題を整理する
・倉貫さん、沢渡さんからのインプットを元に、課題を自分事として捉え「自分にできる事」をひねり出す

また、聞けた話はどれも面白かったですが、ここで書いたらめちゃくちゃ長くなるので割愛します。せっかく良いまとめがあるのだし。

イベントの流れ

とはいえ、全体の流れだけは書いておきます。

1．倉貫さんのセッション～アジャイルな開発からアジャイルな組織へ～
2．沢渡さんのセッション～マネージャーの問題地図～
3．トークセッション（本からキーワードを出して、ざっくばらんに）
4．ワークセッション（職場の問題かるたの札を参加者が選んで、票が多かったテーマについてのトーク）

私がやった”宿題”

・noteを始めた。
・解決したいことを切り分けした（自分に出来ること / 見切ったほうがかえって前向きなこと）。

”相手を変えることはできないけど、人が変わりうる瞬間は作れる”

私がnoteを始めたのは、倉貫さんのこの言葉。↓

井の中の蛙は放っておけば良い。
相手を変えたりコントロールすることは不可能だから、自分のことを何とかすることに集中した方が良い。ものすごく合理的に言えば、他人を変える時間で自分を変えたほうが影響力が増えてやれることが圧倒的に増える。
人が変わる瞬間は何なのかが大事なポイント。
目の前でできる人のことを見たら、変われると思う。

人は変えられないけど、人が変わりうる瞬間は作れる。
だから発信は素晴らしい。

諦めたり切り捨てたりするのは短期的には悲しいけれど、そうでもないかもしれないと思えました。また、やってみるととても健康的。
「放っておくこと」は、可能性を切り捨てるように見えて、実は生み出している行為なのかもしれません。
また、発信するのはバタフライ・エフェクトを夢想することでもあり、楽しい。

本音を言わない背景

1．勇気がない。怖くて言えない。
2．わざわざ言わない。（面倒）
3．言葉にできない（うまく言語化できないままモヤモヤしている。特定できない）
4．気づかない・気づけない（無駄を無駄と気づけない。同じことを同じ人が10年やってたら気づきようがない。無駄って言ったら前任者を否定することになる…と後輩ごっこをしてしまう）
5．「この人たちに言っても仕方ない」（無力感。どうせ変わらない、否定されるだけ、言い出しっぺがやらされるだけ）
6．得しない（働き方改革ごっこが全国で蔓延しているのはこの理由。残業したほうが儲かるから、とか）

イベント中、本音を言えてる人だけが挙手をする、というのがありました。当時は言えてるつもりだったので自信満々に手を挙げたけど、いま振り返ればそんなに単純なものでもなかったかもしれない。。

職位が違えば問題の認識にずれが出てくるのは当たり前。（見てるものが違うから）
仕掛けを作って景色が合えば、改善につながる。
仕掛けで合意形成をする。

本音を言わない相手がいるとしたら、自分から本音を出すしかない（自己開示）
誰かが本音を出すと「言ってもいいんだ」となる（言ってもいい基準が出来る）
権力ある人が本音を隠してると、下の人間が本音を出せない。

このほか本音が言えない場面があるとしたら、「ちゃんと聴いてない」から…もありそうですね。「この人ならちゃんと聴いてくれそう」という相手なら話せるし、話せたりしますし。
傾聴の基本はテクニックではなくマインドと言いますが、そのマインドを端的に表した言葉が下記なのではないかと思います。

”肯定ファースト”

人間は基本的に肯定されたい。肯定することから始めませんか、ということ。
相手に対してまず肯定する。肯定してから話をする。
肯定は存在を認めてあげるだけでも出来るので、褒めるより難しくない。
弱さを見せられる組織は強い。

思い返してみると、ここ数年仕事で楽しいなと思えた時は、ご一緒した方々が、私を「エンジニア」の型に無理にはめようとせず、ディレクションやデザインといった部分も丸ごと肯定してくださっていた感じがします。

肯定する、せめて否定しない。

これはとても難しくて、漢方のようだなと思います。分かりやすさや即効性はないけれど、じわじわ効く。やろうと思っても急に出来ないから、モノ・コト・ヒトのどれに対しても、日頃から出し惜しみせず肯定癖をつけておくのが良いのかもしれませんね。

特に、”(セルフ or チーム or 組織) マネジメント”において。

管理とマネジメントの違い

英語では、「管理」には3つの意味がある。マネジメントは「目的達成のためになんとかすること」であって、マネジメントを翻訳するときに「管理」と言ってしまった。
■管理
└やりくり Management
└統制 Control
└事務執行 Administration

日本では一つの管理職に「やりくり」「統制」「事務執行」全部が押し付けられてしまっている。あるいは、3つの役割を与えられた人が、「統制」だけで来ていて他が出来ていない…といったことが問題になっている。
（足りないものはチームで解決する／コラボレーションで解決する。管理職も人間なので、得意不得意があるし、一人で抱え込まなくて良い）

沢山手を動かした人の成果が出る時代なら、管理で仕事が出来た（鍬で畑を耕したりとか）。
今の時代は仕事の種類が変わったのだから、それが合わない。
（昨日の仕事と今日の仕事が同じとか、AさんとBさんが同じ仕事とか、じゃない）
再現性の少ない仕事の比率が増えたので、マネジメントの手段として管理をすることが最適ではなくなった。
（管理の上位概念がマネジメント）

良い管理はまさに、本来価値にフルコミットする仕掛けを作るもの。
残念な業務は、生まれたときは合理性があった。でも、ライフサイクルマネジメントをしていかないと、無駄まみれになってしまう。
いらない仕事は優しく殺して、本来価値にコミットしていくべき。

「仕掛け」という言葉は、イベント以降あらゆる局面で読んだり使ったりすることになりました。

「仕掛け」＝人間のコンディションに頼らず仕組化すること。
沢渡さんが多用していて、私も好きな言葉。”design”が本領を発揮できる分野でもあります。

最後に

やっと宿題を形に出来て良かった(笑)。

また、宿題の成果の続きは、次の"場"で試したり、発展させていきたいと思います。頑張ろう。