スタートアップやベンチャー企業でよくあるのが、すでにメガベンチャーまで成長している会社の組織施策を自社でも実践してみる、ということ。

その中でも「うちはエンジニア中心の組織なので」という理由で真似てみるケースが結構ある気がしている。しかしこれでは上手く行かないと思っている。この平成終盤から令和時代に立ち上がる会社はエンジニア中心の組織である可能性は結構高いはずである。

では、どうやって考えれば良いのか。そのAns.は⬇️のwevnalの西田さんのTweetだと思っている。

ビジネスモデル。ここを起点に考えられていないと「何のためにやっているのか」の紐付けが弱く、うわべだけの施策になり、それが継続するとマンネリ化して、特に事業にインパクトのない施策が横行し、それを回す（マネジメント）するための人員のリソースをドブに捨てる、ことになる。

「戦略人事」という言葉が広まったこともあり、インターネットを使えば様々な近代的な組織施策を知ることができるし、TwitterなどのSNSで人事アカウントをフォローすることでも何やら良さそうな組織施策を知ることができるはずである。しかし、戦略人事というのは「経営戦略の実現に向けて人事を行うこと」であるはずであって、広まっている組織施策を取り入れれば実現することではないと思う。

上図の流れで考えると「サービスの価値を高めるために必要な"働く"の質の向上」が大事である。

会社が大きくなると組織化する必要が出てくる。その際にこれまでは阿吽の呼吸でやっていたことをフロー化する必要が出てくる。これが事業や組織の成長と共に増えていく。そうすると、一人ひとりのお客様に提供するサービスの改善に使う時間が少なくなっていくはずである。しかしながら、これは拡大する組織の宿命である。仕方ないのである。

この時に「某メガベンチャーでやっている良さげな施策があるので取り入れることにしました！」となると、もっと時間が減る。さらに施策を回すために人事部の人員の募集をかけてみたりする。会社全体で利益を逼迫することになってしまうのである。

そう考えると拡大する組織では「やる施策を減らしながら、そのステージに合わせた最適な施策を残すこと」こそがビジネスや事業をドライブさせるのではないかと思う。

最適な最小限の施策が組織文化の凝集性を高めると思っていて、その上で最小のコストで最大のパフォーマンスを出す組織を作っていきたいと思う。