▼読者ターゲット

　・リクルーター
　・社会人1〜3年目
　・若手リーダー・マネージャ

▼まえがき（飛ばしてもOK）

最近、Twitterのフォローを少し整理しました。

4月から転職先となる会社のワークショップに参加したのがキッカケなのですが、そのワークショップはベンチャー経営者に対して「どのように情報収集しているのか」というインタビューでした。

4人くらいいたのですがすべて「SNS」がメインとのことで、自身が信頼しているフォローの情報を見るという意見でした。

それを聞いたときに自分のTimelineには「自分が知りたい情報が流れるのか」が疑問になったとともに「自分もヒトのTimelineを汚しているかも」と反省したり。（読者の中でフォローが外れている方もいるかもしれませんが悪意はありません、、ごめんなさい。）

ということでちょっとずつですが、あまり垂れ流すようなものではなく、晒すからには誰かに何かがひっかかるものを乗せようと思いました。

ブログについては以下を宣言することにしました。

・誰向けか
・サマリー掲載
・見た目（ビジュアルも含めて読みやすくスッキリしているか）

▼社会人一年目の上司はこんなヒトだった

入社一年目に上司だった方からある日1通のメールが届きました。
その中で当時の上司とのやり取りを振り返るキッカケができたので整理してみました。

端的に言えば、

「超ロジカルでキッチリ仕事を行うヒト」

だったのかなと思います。

当時新入社員研修（といっても教わる研修ではなく、自分で突破する型の試験）の成績は後ろから数える方だった私は当時珍しい開発職種ではない内勤として配属されました。

そこで私のメンターとしてお会いしたのが当時の上司でした。物腰としては穏やかでしたが、フレンドリーといえば可でも不可もないよい緊張感のある方だったと思います。

配属時研修が始まりました。その研修も結局は突破型で誰からも何からも教わらず、自社製品の使い方について説明せよという課題でした。上司は私に「いつ私に説明してくれるかを宣言し、そこまでに目的が達成できれば手段は選ぶな」と言いました。

この「手段を選ぶな」は結構リスクある指導とも思えます。
ただ当時上司が伝えたかったのは「すべてはアウトプット（成果）である、努力や何かをやろうとした（けどできなかった）ことに意味はない」ってことをいいたかったのだと思います。

結論からいってこの課題で私は失敗しました。とにかく自社製品を自分のPCにインストールすることもままならず、かつインストール後もパラメータ設定など多く行わなければ説明時のデモンストレーションができない状態だったのです。
手段を選ぶなを取り違え、とにかく何か説明できないと死ぬ！と思った私は同期の友人の設定を借りて説明に望みました。しかし、結局自分で準備できなかった私はこの画面が何を意味していて、なんのために画面を開いたのか、なぜこのボタンを押したのかなどまったくうまく説明することができませんでした。

このとき上司は怒ったりはしませんでした。ただ終わったあとに「準備として何ができたのか」「できなかったものは何か」「なぜできなかったのか」「次できるようにするには何をすればいいのか」をただただ私に質問形式で問いてきました。

私は当時からかなりの口下手だったし、自分の考えや思いを口にすることが苦手だったので、この問いへの答えにはかなり時間をかけたと思うし、言っていることもよくわからなかったのではと思います。それでも上司はゆっくりと時間をかけ、私の理屈をうまく軌道修正（誘導もあったと思いますが）し次へのアクションをまとめてくれました。

そして脳みそをフルに使い切った私に「で、そのアクションはいつまでにやるの？」とトドメを指しましたｗ。私がいった期日に「遅い」「早いけど本当にできる？」などの修正が入りつつ、できるかどうか絶妙に不安なラインで期限コミットをさせられた記憶があります。

すべてのタスクにおいて「なぜそうするのか」「それは本当にそうか」「いつまでにやるのか」を必ず確認する方でした。

当たり前ですが、遅刻や時間にルーズということについても厳しかったのですが、やらかしてしまった場合でも「なんで遅れたの？」「次回は何を気をつけるの？」を必ず確認されました。怒られたほうが楽だったかもしれませんｗ。

▼なぜ尊敬できたのか

ヒトが尊敬できる理由はいくつかあると思います。

私が尊敬できた理由は

私に対してすごく誠意あるご指導をしていただいたこと

マネジメントの美学に共感できたこと

かなと個人的には思います。

誠意ってなんじゃいってことですが、ひとつはできないヒトを否定せず、尊重してくれたことです。

私は当時仕事としては本当に酷かったと思います。でも上司に小言ひとつ言われたことはないし、口ごもる私にもゆっくりと発言を待ってくれました。

あとは「失敗しても手を緩めない」ことです。
たぶん私も大きな失敗もしたし、ひどく落ち込んでたことも多くあったと思います。今の自分でも後輩が失敗しちょっとダメそうだったら、感情的になって「なんで失敗したのか」「次どうするのか」を聞けないときがあります。でも、反省し次回に活かすタイミングって失敗したときが一番効果が高いのです。

上司はどんなに失敗しようが、ヘコもうが、必ず確認してくれました。これが「シッカリしている」所以でもあるし、「誠意のある」所以でもあります。

マネジメントの美学ってなんじゃいってことですが、「リーディング」じゃなくて「コーチング」だったことです。

リーディングはあくまで自身の仕事を見せて、一例を見せることであり、部下に対してパーソナライズしているわけではありません。真似れる部下もいれば真似れない部下もいます。

これに対してコーチングは見本はないものの、部下自身の思い、考えから仕事を促すものになります。これってすごく時間がかかるんですよ。補助なし自転車を後ろから支えていることと似てて、手を離すとすぐ転ぶんです。

でも諦めずにまた支え、手を話し、失敗したらフォローする。結果、なんか教えたものと違った自転車の漕ぎ方をしてても自力で進んでるし、ヒトに迷惑かけてなければOKみたいな。（この辺は私の考えが混同してますね）

正直、この方法であればどんなに仕事ができないヒトでも伸びるんだろうなって。だってこの私も遅いながらもマネージャーとしてヒトの上に立つヒトになれたわけですから。

私は仕事がうまくできないと悩むヒトの視点に立ってあげたいんですよね。だから上司のこのマネジメントの美学にすごく（勝手に）共感しているというわけです。

尊敬できるヒト、それだけでも出会うことが困難だと思いますが、社会人一年目に、かつ上司として出会うことができたという幸運は自分ながらに凄いなと思います。

以上です。