中国小売市場の成功企業MINISOのビジネスモデル・事業戦略・グローバル展開を徹底理解
2020年10月15日、MINISOがニューヨーク証券取引所に正式上場した時、やはり中国のビジネス業界の大きな注目を集めた。
これはMINISOがここ数年、中国国内で新たに台頭した珍しい社会現象的企業であるからだ。
社会現象的企業と呼ばれるのは、MINISOが誕生した2013年にちなみ、中国のEC市場が爆発的に成長したが、オフライン小売が衰退した年である。
一方、MINISOは2013年12月に初のオフライン店舗をオープンしてから逆成長し、現在では中国国内に2500店舗以上をオープンしており、中国全土の1、2線都市の中核商圏をカバーしている。さらに驚くべきことに、その各店舗はほぼその商圏の入店者数と取引者数が最も高い小売店の1つとなっている。
中国市場での盛んな発展に加え、MINISOは世界市場でも開拓地を広げている。現在までに、MINISOは世界80以上の国と地域で展開を完了しており、海外市場では1680店舗以上を展開しており、世界累計4200店舗を展開している。
また、筆者が海外市場を取材したところ、MINISOは海外の国で国内よりも人気が高く、多くの国でユニクロ、無印良品、IKEAなど世界的に有名な小売企業と肩を並べ、小売業界のベンチマークブランドと称賛されていることがわかった。目論見書によると、2019会計年度と2020会計年度、MINISOの海外市場収入はそれぞれ全体収入の32.3%と32.7%を占めている。
良好な成長力のおかげで、2018年9月、MINISOはテンセントとHillhouse資本の共同投資による10億元の戦略投資を獲得し、2年後に上場に成功した。上場当日の時価総額は70億ドルに達し、中国国内の大多数のオフライン小売企業を上回った。
なぜMINISOのオフライン小売がECの深刻な衝撃を受けている背景の下で、勢いに逆らって台頭し上場に成功したのだろうか。記者は新型コロナウイルスが発生する前に、MINISOの国内外の数十店舗を訪問し、各レベルの従業員と深くコミュニケーションをとり、ビジネスモデル、戦略、管理、文化などの複数の次元からMINISOを全面的に再現し、MINISOが勢いに逆らって台頭する深いロジックを探し出すことを期待していた。
01 MINISOのビジネスモデル
MINISO（グループ）取締役会長兼最高経営責任者である葉国富氏は、MINISOを設立する前から成熟した創業者であった。また、中学時代からビジネスや経営に興味を持ち、有名企業や企業家の伝記を読むのが好きで、起業後は世界の各分野で成功したビジネス事例をよく研究している。
多くのビジネスケースを調査した後、叶国富氏は、自動車分野のトヨタ、小売分野のウォルマートとCostco、服飾分野のユニクロとライフホーム分野のイケアなど、世界のトップ企業のビジネスモデルが「コストパフォーマンスの高さ」を中心にしていることを発見した。
これらの企業は、モノが良いだけでなく、価格競争力も高いという共通点があり、消費者に好まれている。だから葉国富は、
コストパフォーマンスの高いビジネスモデルは世界的に王道であり、コストパフォーマンスの高い製品を好まない消費者はいない
と判断した。
2012年、淘宝や京東などのECプラットフォームの衝撃を受け、葉国富は以前に創業した企業の発展が挫折し、「コストパフォーマンスの高さ」を原点に、新たなビジネスチャンスを考えるようになった。
多くの業界を棚卸しした結果、生活家庭の分野では、良い製品は特に高く、安い製品は品質が悪いことに気付き、葉国富于は
「生活家庭の分野で、高品質と低価格の製品を兼ね備えた企業になれば、大きなビジネスチャンスになるだろう」
と判断した。
また、叶国富は服装、靴及びいくつかのマーケットの大きい生活家庭製品の分野で、すでに有力な有名企業が存在している。自分が参入するチャンスはなかなかないが、生活デパートやクリエイティブホームなどの一部の小物商品分野では良いブランドがない。
また、この分野の製品は若いユーザーが中心で、客単価が低く、購入頻度が高く、消費しやすく、すぐに購入できるなどの特徴があり、ECの衝撃が小さく、オフライン小売に適している。そのため、叶国富は最終的に単価の高い大型製品を避け、若いユーザー向けの小さくて美しい家庭製品だけを提供することにし、MINISOの英語名もMINISOと命名した。
世界の大部分の成功した企業のビジネスモデルは、その第一の特徴は真実で膨大なユーザーニーズを持っていることであり、葉国富はMINISOを生み出す前に、これについて系統的に考え、最終的に正確に正しい領域を選択した。これは成功を獲得するための重要な前提である。もしMINISOが衣類など、すでにレードオーシャン競争にあり、ECの衝撃が大きい他の分野を選んでいたら、今日のような成績を取ることはできなかっただろう。
ターゲットユーザーと商品カテゴリーの選択後、葉国富は「コストパフォーマンス」を中心に製品を構築した。「デザインのないものは魂がないようなもの」とし、優れた製品は高いルックスと高品質を兼ね備えていなければならないため、葉国富氏はMINISOの製品に究極のコストパフォーマンスと同時に、人の心を揺さぶる美学デザインを求めている。
製品のオリジナルデザインの面で、MINISOは内部に専門的で有能なデザインチームを維持し、優秀な大学及び全世界のデザイナーチームと積極的に協力し、オリジナルデザイン研究院MODを設立し、iF、Red DotAward、A‘Design Award等の国際デザイン大賞を受賞している。
商品価格の面では、MINISOは消費者に気軽でストレスのないショッピング体験を提供し、驚きと幸福感を創造したいと考えており、粗利の低い価格設定を堅持している。
叶国富氏は、
「MINISOの本質はエンターテイメント会社になり、消費者が本当に良い製品の手が届く満足感を享受できるようにすることだ」
と考えている。それ以前の海外のslogan「mini price，big surprise」は、「小さな価格で消費者に大きな驚きを与える」という意味だった。
目論見書によると、2020年6月30日までの会計年度において、MINISOの95%以上の製品の中国での小売価格は50元を下回った。屋台で販売されている製品よりも安い価格で販売されている製品もある。MINISOがこのような低価格化を実現したのは、大規模な調達と迅速な決済という2つの核心兵器によるものだ。
MINISOの各ロットの商品の購入額はすべてとても大きくて、同時にMINISOの内部に規定があり、サプライヤーに滞納することはせず、これはサプライヤーにMINISOに最も優遇な価格を与えることを望んでいることも意味している。今後、MINISOの店舗数の増加と調達規模の増大に伴い、そのコストはさらに低下することは必至だ。
また、MINISOは商品の販売価格が低いため、消費者層の多くが目的の強い来店ではなくランダムに購入しているという特徴に合わせて、MINISOは主に人通りの多い大型ショッピングモールを店舗立地に選んでいる。
賃料と内装コストが一般的に高いショッピングセンターでは、MINISOの製品のコストパフォーマンスの優位性がより明らかになっている。ルックスが良く、品質が高く、価格が低い製品と洗練された店舗が組み合わされると、入店した消費者の多くは「MINISO」から「完全に抜け出す」ことが困難になる。
コストパフォーマンスの高さに加えて、MINISOには競争相手にはないもう一つの核心的な優位性がある。それは「高頻度新商品入荷」である。MINISOの多くの顧客はランダム購入であるため、店舗の商品が長期間アップデートされなければ、消費者を継続的に入店させることは難しく、大量のランダム購入の成約機会を失うことになる。
MINISOは全店舗に、毎周100種類の新商品を保証するよう求めた。叶国富氏は、
「頻繁に新しくなってこそ、消費者が入店するたびに新鮮さを感じることができる。そうすれば、消費者が繰り返し入店して購入することを刺激し、継続的な人の流れと取引量を維持することができる」
と語った。しかし、小売業界では、「コストパフォーマンスの高さ」と「高頻度アップデート」を両立させることは困難である。高頻度の新製品は企業に大きな在庫を発生させやすいので、従来の業界では製品の粗利を非常に高く設定し、高い粗利で高い在庫リスクを解消するのが慣例となっていた。企業が粗利を低く設定すると、製品の売れ行きが悪くなり、大量の在庫が出てくると、企業を圧迫してしまう。
MINISOモデルの人気に伴い、業界の中にもMINISOを模仿する小売ブランドがいくつか現れたが、これらの模仿企業はしばらく経営した後、すぐに負けてしまった。その根源はMINISOの局部だけを学んだが、MINISOと同列に論じる高いコストパフォーマンスと迅速な新規参入を実現することができなかったからである。叶国富氏は上場セレモニーでMINISOのビジネスモデルを総括し、
「MINISOの最大のコア競争力は究極のコストパフォーマンスと高頻度の新しさである。究極のコストパフォーマンスと高頻度の新しさは言うのは簡単だが、やり遂げるのは難しい」
と強調した。
MINISOが高いコストパフォーマンスを実現すると同時に、迅速な新規参入を実現できたのは、数千店舗の規模の優位性とトップブランドの優位性のおかげであり、また、巨額の資金を投じて開発した管理情報システムのおかげである。このシステムは、すべての商品の販売速度をビッグデータで管理することができ、迅速な在庫回転を実現することができ、従来の百貨店よりも優位性がある。
MINISOのビジネスモデルをまとめると、ターゲットユーザーと商品カテゴリーの選択が正確で、コストパフォーマンスが高く、新規参入が迅速であるなどの特徴があることがわかった。叶国富はMINISOを創建する前から、これについて体系的に考えており、典型的なリーン起業である。
他の多くの起業家は正しいビジネスモデルを考えず、当然の考えがあるだけで盲目的に起業し、しばらく探求した後、製品やサービスに実際のユーザーニーズが全くないことに気付かなければ、相手に比べてユーザーニーズをより効率的に満たすことができず、最終的には失敗に終わらざるを得ない。
発展の過程で、葉国富はMINISOのビジネスモデルを引き続き最適化しており、2020年3月、MINISOは中国国内のコロナが緩和されてから営業再開し、生産開始後、従来の「平価」ブランドから「スーパー平価ブランド」に切り替えることを発表し、「スーパー平価ブランド」を中心に商品の種類と価格の面で改良を行う。
例えば、商品の種類では、MINISOはかつて間食を生活の良いものの外の一つの付属品として利用していたが、しかし市場の検証を経て、スナック菓子は若年層が中心で、客単価が低く、購入頻度が高く、消費しやすく、すぐに購入できるなどの特徴がある。
ECの衝撃が小さく、オフライン小売に適しており、MINISOで最も人気のある商品となっている。タイのマンゴードライ、炭焼き豚肉プロップ、香港風魚卵、ローストソーセージ、魚豆腐、昆布結び目など、多くのスナック菓子製品が好評を博し、ネット上で人気のグルメとなっており、長期にわたってMINISOの単品販売トップ10の位置を占めている。
そこで、MINISOはこの傾向に順応し、スナック菓子をMINISOの戦略級商品カテゴリーに引き上げ、より多くの製品開発資源、マーケティング資源、チャネル資源を投入して推進し、国内2兆元のレジャースナック菓子市場をこじ開けた。
MINISOはこれまでに世界の消費者に8000以上のコアSKUの素晴らしい生活用品を提供しており、生活家庭、電子・電気製品、織物、バッグアクセサリー、メイクアップツール、玩具シリーズ、メイクアップ、スキンケア、スナック食品、香水、文房具・ギフトなど11種類をカバーしている。
豊富な種類と究極の価格は、いずれもより大規模なユーザーとより高頻度な取引をもたらし、それによって1店舗当たりの収益と利益規模をより高くし、MINISOのビジネスモデルにおける競争力をより高めることになる。
02 MINISOの戦略
システムのビジネスモデル設計は、MINISOの成功の基礎を築いた。
独立系研究機関Frost&Sullivanの報告によると、2019年の世界のプライベートブランド総合小売GMV（Gross Merchandise Volume/商品取引総額）は520億米ドルに達し、MINISOは27億米ドル（約190億元）、市場占有率5.2%で世界最大規模のプライベートブランド総合小売業者となった。MINISOは7年間で世界100カ国近くに4200店舗を展開しており、ビジネスモデルのほか、精妙な戦略で支えなければならない。
無印良品の清水常務副社長はMINISOを訪れ、「無印良品が30年近く達成した業績をMINISOは5年で達成した」と評した。無印良品の社内会議でも、MINISOをケースとして議論することが多く、最も恐ろしいライバル視されている。
MINISOが短期間でこのような大規模な販売奇跡を実現した背景には、成長の天井を打ち破った「トロイカ」がある。製品は王、MINISOのパートナーモデル、グローバル化だ。
（1）製品が王である
MINISOは、「高いルックス、高品質、高頻度、低コスト、低値上げ、低価格」という三高三低製品哲学に基づいて、製品の究極の体験を作り上げています。
「三高」とは主に良質なサプライヤーを探し出し、それに基づいて製品の高いルックス設計と高速反復を実現し、同時に在庫と回転効率を最適化することを指す。
製品の継続的な革新はMINISOのもう一つの重要な業務一環である。しかし、MINISOは自社チームの設計能力だけでは、製品革新の天井にぶつかる可能性がある。このため、MINISOは2016年から世界的に有名なIPと続々と提携し、IP連名モデルを発売し、製品革新のボトルネックを打破している。
現在までに、MINISOはハローキティ、マーベル、ディズニーなど世界的に有名な17のIPと提携しており、全商品カテゴリーをカバーする各種の良質で低価格な周辺製品を発売し、各年齢層のニーズを満たしており、世界各地のユーザーから歓迎されている。
IP連名はMINISOに多くのメリットをもたらした。各映画・テレビIPは上映前に、数万のギャラリーとキャッチコピーを用意してMINISOを選択することができて、これは製品の設計の選択を大幅に豊富にして、製品の開発のリスクを下げて、製品の高頻度の上で新しいことを保証している。
また、有名IPは独自のトラフィックを持っており、MINISOがオフラインのトラフィックを引き付けるのを助けることができる。例えば、MINISOが2019年5月に発売したマーベルシリーズは、中国市場だけでなく、海外市場でも大ヒットしており、マーベルをテーマとした店舗をオープンするたびに、消費者が列をなして買い求めるようになっている。
このほか、IP化戦略はMINISOのブランドに若さと活力を維持させ、MINISOの伝統的な生活ホーム集合店とIP文創潮ブランド店の融合を推進し、業務の幅を広げることができる。
消費者の目を引くのは「三高」であり、消費者の購買行動を促すのは「三低」である。
製品の価格を下げるコツは規模にある。グローバル市場の膨大な需要に依拠して、MINISOとサプライヤーの間で「数量による定価+購入によるカスタマイズ+代金を圧迫しない」提携モデルを採用し、直接調達、大規模化、期間短縮の方式でサプライチェーンの障壁を構築している。商品協力サイクルでは、市場の需要に基づいて購入数量を逆算し、サプライヤーの在庫圧力を排除する。購入価格は注文規模によって決定され、支払い期間は15日に短縮している。
（2）「MINISOパートナーモデル」
伝統的な小売チェーン業界では、主に2つのチャネル拡張モデルがあり、1つは本社直営モデルであり、もう1つは加盟モデルである。この2つのモデルにはそれぞれ優劣があり、直営モデルはブランド企業の資金と管理に対する圧力が大きく、加盟モデルは管理が緩く、一致したサービス体験を形成することが難しい。
MINISOは初期の発展段階で直営店舗の開設を模索し、成熟した店舗運営モデルとサプライチェーンシステムを形成した後、「パートナーが投資して出店し、MINISOが管理する」という「MINISOパートナーモデル」を先駆的に採用した。
このような直営の加盟モデルでは、パートナーは約200万の出店資金（レンタル、リフォーム、代金などを含む）を投入するだけで、前日の店舗取引額の38%（食品は33%）の投資リターンを毎日受け取ることができ、店舗の配貨と販売管理はMINISOが一元的に管理する。
MINISOはずっと厳格な店舗立地要求を堅持して、更に一流のブランド、一流の製品と顧客を惊かせた価格を加えて、そのほとんどの店舗はすべてとても良い業績を持っていて、パートナーにも高いリターンをもたらして、更に業界の中で口コミ効果を形成して、更に多くのパートナーの加入を引きつけている。
MINISOの中国2500店舗に平均200万元を投資したことから計算すると、現在の規模を実現するには50億の現金と大量の人的資源を投資しなければならず、これはMINISOの当時の自己資金や資源では負担できなかった。
しかしこのような直営モデルでは、MINISOはすぐに資金のボトルネックを打ち破り、数億元の前期投入を行っただけで、数十億元の社会資金と大量の資源と能力を持つパートナーをこじ開けて店舗の開拓を助け、発展速度を大幅に加速させただけでなく、各店舗のブランド性とサービス体験の統一を保証した。
（3）グローバル化戦略
MINISOのパートナーモデルを通じて中国市場を急速に開拓した後、MINISOは2015年にグローバル化戦略を開始し、まず香港やシンガポールなど華人が集まる地域に進出し、その後東南アジアや南アジアなどのアジア諸国、さらに北米、欧州、オセアニア、南米などの諸国に進出し、いずれも大きな成功を収めた。
かつて、多くの中国小売企業は現地化の特徴が明らかであったため、国内での発展に限られ、グローバル化の発展を実現することが難しく、その商業空間を大きく制限していた。
MINISOが海外で成功したのは、MINISOがデザイン、品質、低価格のビジネスモデルを両立し、世界的に普遍性を持っているからである、そしてMINISOは最初からグローバル化のチームとグローバル化のデザイン理念で、MINISOは生まれつき海に出る遺伝子を持っています。
また、中国に比べて海外の多くの国では、現地住民は貯蓄する習慣がなく、毎月の収入の90%以上を消費に充てているため、現地の小売市場は消費需要が旺盛で、百貨店業が非常に発達しており、MINISOの発展に良い環境を提供している。
03 MINISOの管理方式
MINISOは世界数十の国と地域をカバーし、数千の店舗、数万の製品SKU、数万人の従業員を擁しており、世界規模で標準化された管理を実現することはMINISOにとって大きな課題となっている。
しかし、「砺石商業評論」は中国と海外の多くの店舗を訪問したところ、ほぼ一致した製品とサービス体験を維持しており、これは極めて珍しいことであることがわかった。
高度に一致した製品とサービス体験の背後には、まずMINISO社内の高度に共通認識された企業文化がある。筆者はMINISOのほとんどすべての従業員と交流する時、これらの従業員はすべてMINISOの「すべての消費者にもっと気軽に品質のある生活を享受させる」使命と「品質、良いデザイン、価格の惊きの製品を堅持して、速いお金を稼がない永続的な経営の理念を堅持する」ことに対して深い理解を持っている。
コンセンサスの高い企業文化は、MINISOが世界的に一貫した製品とサービス体験を実現するための基礎であるが、組織内で文化を定着させるためには、文化を操作可能にし、実行を容易にする必要がある。
例えば、従業員はすべて製品の価格が高くないことを理解して、開発は敏捷である必要があるが、製品の価格が高くないことと敏捷な開発の測定基準は一体何であり、主観的な文字の説明だけであれば、異なる人は自然に異なる理解を持っていて、実行中に偏差が発生することになる。
だからMINISOは1つの非常に特色のある管理方式があり、すべての文化の主観的な記述を数字で数量化して、従業員に更によく遵守して執行させることを徹底させている。
例えば、製品の新製品については、MINISOには「711」の規定があり、すべてのMINISO店舗は7日ごとに100種類の新製品を販売しなければならず、この100種類の製品はMINISOの10000個の製品SKUの備蓄から来ている。
仕入先代金决済の分野では、MINISOは「211」の規定を設けている。仕入先を1分遅らせたり、仕入先代金を1銭遅らせたりしてはならず、毎月31日までに仕入先代金をすべて决済しなければならない。
社内業務の面では、MINISOは従業員にPPTの報告を7ページを超えてはならず、報告時間は8分を超えてはならず、すべてのメールの返信時間は9時間を超えてはならず、略して「789」と呼ばれている。
このように、簡単な数字の数量化管理を通じて、MINISOの全世界の従業員はすべて統一された執行基准を明確に遵守することができ、統一された基准の下で、全世界のすべての店舗の一致した製品とサービスの体験を最大限に保証することができる。
世界のほとんどすべての成功した小売企業の実践は優れた小売企業が究極的にテクノロジー企業であることを証明している。なぜなら、地域間の店舗管理は非常に複雑であり、人手では不可能であり、強力なITシステムのサポートを必要とするからだ。
だから、文化管理と制度の数量化管理に加えて、MINISOのもう一つのグローバル化標准化管理を実現するツールは情報化で、そのビジョンは世界レベルの科学技術型小売企業になることです。
2018年は、MINISOは、国際的に有名なITコンサルティング大手IBMを招聘し、SAPをコア・システムとするグローバル・ビジネス・オペレーション・サービス・プラットフォームを構築し、このプラットフォームに基づいて、世界の各市場の業務データをいつでも把握することができ、経験に基づく製品開発、在庫管理と店舗運営ではなく、データに基づく製品開発、在庫管理と店舗運営を実現することができ、製品開発の成功率と在庫の回転効率を大幅に向上させただけでなく、ビッグデータに基づいて店舗の千店千面を実現し、顧客の入店取引の転化を大幅に向上させた。
文化管理、数量化管理と情報化管理を組み合わせてこそ、MINISOの全世界範囲での効率的な運行を保障した。
04 MINISOのまとめ
MINISOの成功的な上場に伴い、最近、外部からMINISOモデルに関する多くの解釈が現れたが、これらの解釈の多くは管理の中から覗き見をするものであり、往々にして1つの局部からMINISOモデルに対して分析を行い、それに対して系統的な把握を行うことは難しい。
国内と海外の数十店舗を訪問し、各レベルの従業員と深くコミュニケーションを取った上で、有名なMINISOの全体像を描こうと試みている。
まず、ビジネスモデルでは、MINISOは主に若いユーザー向けで、低単価、高頻度、消耗品、すぐ使いすぐ買い換えるもの、オフライン小売に適した小物生活家庭製品を提供する。
これにより、同社は現実的で膨大な市場ニーズを把握すると同時に、高いコストパフォーマンスと高い頻度という新たな2つの重要な分野において、MINISOは競合他社よりも効率的にユーザーニーズを満たす能力を実現し、成功の基礎を持つことができた。
第二に、戦略的には、MINISOはMINISOパートナーモデルを創造的に構築し、店舗拡張を支える資金のボトルネックを解消し、統一的な管理と一貫性のあるユーザー体験を実現した。
グローバル化戦略による地域拡大の天井、「製品が王様(Product is KING)」による製品革新の天井の3つが組み合わさって、MINISOの幾何学的成長を支えてきた。
そして最後に経営面では、MINISOは組織内に共通認識の高い企業文化を構築し、制度の数量化と情報化管理を通じて、組織の効率的な標準化運営を実現している。
ビジネスモデル、戦略と管理などの分野での総合的なパフォーマンスによって、MINISOは広い堀を形成し、競争相手は局部まで模倣するしかなく、MINISOの系統的な優位性を実現することができない。
これこそ、MINISOのオフライン小売がECの深刻な衝撃を受ける大きな背景の下で、勢いに逆らって台頭する深い根源である。
上記に加えて、葉国富氏はMINISOの上場現場で素晴らしい講演を行ったが、その講演から筆者はこれまでに発見されなかった多くの驚きを見ることができた。
葉国富は、MINISOは今では2つのコアコンピタンスを形成しており、究極のコストパフォーマンスと高頻度の新製品のために、今後、MINISOはプラットフォーム型の能力を重点的に構築し、世界トップの新小売プラットフォーム型企業となり、世界に進出するより多くの新ブランドを孵化させなければならない。これはMINISOの今後の発展に対する葉国富の野心と抱負を見せてくれる。
将来の壮大なビジョンを示しながら、叶国富はまた、壮大なビジョンを実現するための最も重要な鍵である「人材」を的確に把握している。
上場講演では「財散人聚、人聚企立」の観点を強調し、最近では400人近くの従業員の株式インセンティブを行い、これまで葉国富というエンジンに過度に依存していたMINISOを400台のエンジンが同時に作動する組織状態に転換し、大きなエネルギーを爆発させることを目指している。
世界で最も優れた企業である企業の最大の共通性は、壮大なビジョンと、ビジョンの着地を支える人材を兼ね備えていること。だから、叶国富が上場現場で示した新しいビジョンと人を中心とした経営理念を見て、筆者は上場はMINISOの成果の終点ではなく、その発展過程の中の1つの新しい起点だけで、その未来はきっと私達の期待に値すると思っている。
終わりに
吉川真人と申します。10年前に北京に留学した際に中国でいつか事業をしてやる！と心に決め、現在は中国のシリコンバレーと呼ばれる深センで中古ブランド品流通のデジタル化事業を中国人のパートナーたちと経営しています。
深センは良くも悪くも仕事以外にやることが特にない大都市なので、時間を見つけては中国のテックニュースや最新の現地の事件を調べてはTwitterやnoteで配信しています。日本にあまり出回らない内容を配信しているので、ぜひnoteのマガジンの登録やTwitterのフォローをお願いします。
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