CHAPTER 12.4：Column パワー構造の変革の難しさ　④理由その3　パワーの制度化
　最後は、パワーの制度化です。これは、パワーの構造が固定化すると、そこにパワーがあることが当たり前になり、組繊で起こるさまざまなことが、パワーのある部門や人々にとって有利な価値観や行動規範が支配的になっていきます。たとえば、江戸時代の初期では、まだ徳川家が諸国の大名に号令をかけることに不服であった大名も少なからずいたでしょうが、江戸時代も中期以降になれば、そのような思いを持つ人はほとんどいなかったはずです。つまり、パワーが固定化することで、徳川家が力を持つことを疑うことすらしなくなってしまうのです。
【出展：『初めての経営学　経営組織論』288頁（鈴木竜太/東洋経済新報社2018）】

　この「経営組織論」を参考に、『経営の技法』（野村修也・久保利英明・芦原一郎/中央経済社 2019）の観点から、経営組織論を考えてみましょう。

１．内部統制（下の正三角形）の問題
　ここでも、#343と同様にパワーを組織変革のエネルギーにする場合を考えてみましょう。
　すなわち、パワーが会社組織の権威として揺るぎないものになることが「制度化」であると考えられますが、これを組織変革のツールとする場合には、権威自体を変更せず、むしろその権威を使って行う組織変革になります。

２．ガバナンス（上の逆三角形）の問題
　投資家である株主から投資対象である経営者から見ると、制度化されたパワーは経営者の影響力が揺るぎないものとして確立していることを意味します。だからと言って、株主によるガバナンスが常に利かなくなってしまったというわけではありません。株主としては、パワーが強くなりすぎてコントロールできなくなる事態にならないように注意しつつ、経営者が適切にそのパワーを行使してくれていることを監視しなければなりません。

３．おわりに
　パワーの固定化には、当然デメリットもあります。特に、会社組織を大きく変化させられなくなりますから、組織の硬直化につながりそうです。もちろん、パワーがあっても組織を柔軟な状況に保つことは両立し得るところですが、そのためにはパワーに対する強力な監視・ガバナンス上の影響力や、経営者自身の自覚や自律が必要です。

※　鈴木竜太教授の名著、「初めての経営学　経営組織論」（東洋経済）が、『経営の技法』『法務の技法』にも該当することを確認しながら、リスクマネージメントの体系的な理解を目指します。
　冒頭の引用は、①『経営組織論』から忠実に引用して出展を明示すること、②引用以外の部分が質量共にこの記事の主要な要素であること、③芦原一郎が一切の文責を負うこと、を条件に、鈴木竜太教授にご了解いただきました。