はじめに、個人的な出来事で申し訳ないのだけど、最近とても嬉しいことがあった。

専門性のある知識労働で世に貢献し、かつ本業以外の報酬を得る。すでに複数の収入源がある人にとってはなんてことない内容だと思う。
しかしそんな生き方に憧れながら暗中模索していた自分にとって、この小さな一歩は憧れを現実に変えてくれたかけがえのない一歩となった。

このnoteは同じようにもがいている人に、例えばこんな視点で転職先を選んでみてはどうだろう？というメッセージを込めて書いてみました。

知識労働者が生まれる組織とは

僕が所属する株式会社ガイアックスのソーシャルメディアマーケティング事業部は、とても先進的な職場環境といってもいい。
ホラクラシー経営、出社義務なし、リモートワーク、裁量労働制、クラウドソーシング活用、リファラル採用などなど…
事業部長がこの数年間で推し進めてきた改革は、各種媒体で取材されたり表彰されたりするほどだ。

社内制度や福利厚生などのハード面については事業部長のインタビューや寄稿記事で触れられているので、僕はそんな環境でありがたくもマネージャーとして働かせてもらっている身として、より現場目線で実際になにが起きているのかを共有したい。

社員は何に時間を費やしているのか

上のリンクにもあるように、うちは積極的にクラウドソーシングを活用している。資料作成やリサーチ業務、データ整理、タスク管理や工数計算などなど、とにかく苦手な仕事は得意な人にやってもらうことで効率化をはかっている。
それによって僕ら社員はオペレーション業務から解き放たれ、ディレクションやマネジメントに多くの時間を費やすことで、多種多様な案件に関わることができるようになっている。
また案件ひとつひとつの考察や、目まぐるしく変化していくデジタルマーケティングについてのインプットに時間を費やすことができる。
こうして知識や経験の幅と深さが短期間で伸びていくような環境になっている。

どのようにインプットしているのか

では実際にどんなインプットが行われているのか。ここではあくまで個でなく組織についての視点で紹介したい。

非公開Facebookグループの活用

社員または業務委託などの関係者のみの非公開Facebookグループがある。ここでは常時、各自が気になったネット記事や事例などが共有されている。
うちの特徴は、事業部長やコンサル統括、メディア編集長など経験・知識の豊富なメンバーによる投稿がとにかく多いことだ。
NewsPicksの社内版と思ってもらえたらイメージしやすいかもしれない。有識者がどんな記事をピックアップするのか、その記事にどんなコメントを添えるのか。
経験の浅いメンバーは諸先輩の投稿を見て、情報過多な状況でどんなニュースに注目すべきか、またそれをどう解釈すべきかを常に盗むことができる。
そしてさらにその投稿を媒介に、コメント欄でメンバー同士の議論や補足が始まる。より理解が深まるし、多面的な視点を持つことができる。

社内勉強会の開催

うちは部署内のやりとりにチャットワークを使用している。たまに雑談部屋で誰かが「〇〇について勉強したい！」とか「クライアントから△△の質問されたけどうまく答えられなかった！」とかつぶやかれる。
そこに俺も私もと群がってきて、じゃあ教えてもらおうぜってコンサル統括に投げると「はい。」って翌週に一時間のプチ講義が開催される。（もちろん業務時間内に、と付け加えておく。）
コンサル統括に限らず、何かしらに詳しい者に数人が群がってプチ講義が開かれているのはよく見られる光景だ。
こうして時には本を2,3冊読まないと得られないような知見が、詳しい者によって調理されみんなが食べやすくなっている。

社外メンターによるコンサルティング

部署内だけでは専門性に限界があるため、より高度で多ジャンルな知見を得るべく社外のメンターによるコンサルティングを受けている。
スポットで講義をしてもらうこともあるし、定期的にお願いをしているメンターもたしか7,8名いる。
内容も多岐にわたり、我々の専門領域であるSNSやデジタルマーケティングのことから、営業コンサルやコンテンツプランニング、チームビルディングやキャリア形成についてなど様々だ。
部署内でのナレッジシェアで完結してしまうと、相対的に一番詳しい人の専門性がそのまま組織の上限になってしまう。この上限が社外メンターによって破られることとなる。

経験の広がりとスピーディな知の循環

以上をざっくりまとめると、個々の経験値については、
・極力オペレーションは手放しディレクションやマネジメントに多くの時間を寄せる
・その分より広範囲の業務や案件に携わることで経験の幅を広げる
・その上で得意領域を尖らせたり案件ひとつひとつの考察に深く入って専門性を高める
というように広く深くなっていく環境ができている。

そしてナレッジシェアについては、
・オンラインでは経験・知識の豊富なメンバーによる内部発信が盛んである
・オフラインでは経験の浅い者同士がそれをオープンにしさっさと有識者から盗んでしまう
・さらにそのスタンスを社外にまで広げ組織の限界を取っ払う
というように知の循環がスピーディに行われている。

ナレッジシェアとリモートワークは共存し得るのかという問題

とはいえ仕組みや制度などのハードを整えればうまくいくかというと、必ずしもそうではない。それがうまく機能するかどうかは当然、組織の文化や関係性などのソフト面も大事になる。
特にうちはリモートワークという環境もあって、僕も転職したての頃は戸惑ったものだ。オフィスに行っても誰もいないし、チャットワークで聞こうにも誰が何に詳しいのかさえわからない。
そんな環境でどうやって知が循環していけるのだろうか。。。

その辺はまた次回、マネージャーとして一年間チームビルディングに奮闘してきた経験をもとにnoteに書いてみようと思う。