どーもです！先月当社で実施しているnoteリレーにより、noteデビューを果たした、Asobicaの花岡です。

このnoteで「なんか色々発信します」とお伝えしていたので、、今回は個人的なマネジメントの考え方を書きたいと思います！

マネジメントとは？

そもそもマネジメントとはなんぞ？というめっちゃ抽象度の高い疑問があると思っていて、「マネジメントとは？」でググるとSEO1位で出てくる記事から抜粋してみました。

要は「管理すること」という解釈になるようです。

一方で、私の考えるマネジメントは少し異なりまして、次のように考えています。

※これに関しては正解不正解はないと思っておりまして、各々の解釈や言語化の方法があるはずなので、もしフィードバックをいただけるのであれば大変ありがたいです！

また、マネジメントを実施するマネジャーに関してはマネジメントスキルが必要なわけですが、そもそもマネジャーの役割は

①自チームのポテンシャルを引き出し成果を最大化すること
②よりよい意思決定をすること

だと考えており、やはりマネジメントは超重要なスキルということになります。

そして、前提として、マネジャーが実施するマネジメントこそ、会社のカルチャーを作っていると思っており、一貫性のあるカルチャーを維持するためにはマネジメントを最重要項目に置き、課題があれば改善することが重要だと考えます。

マネジメントを実践するにあたり工夫していること

なんとなくノウハウ系の方がみなさんのお役に立てるのでは？という発想から、いきなり工夫していることをツラツラと書いていきたいと思います。少しでも誰がのためになりますように…

⓪前提

前提として以下の条件を挙げさせていただきます。

・育てようとしないこと
若手でも20代前半です。20年以上生きてこられた方を会って数ヶ月数年の私が育てるなんておこがましい！と思い、育てるのではなく育つ環境を用意する。自発的に能力やポテンシャルを育める環境を用意し、チームメイト同士が刺激し合ってメンバー自身の能力を高めあい、人材価値を上げていけるように支援します。

・メンバーの支援者になる
メンバーは会社やチームの道具ではない。メンバーの成功を願い、成長や達成をするための支援者になる必要があります。キャリアに対しての志向性と実施する業務を紐付けながら、メンバーのスキルレベル向上や人生における目標とフィットするための支援を実施します。

・管理者ではなくコーチになる
いわゆる管理職のようなメンバーを管理するのではなく、メンバーの成長をバックアップするためにコーチングをする（つまりコーチになる）。メンバーの成長を見据えた適切な目標設定、心理的安全性を担保して実施するフィードバック、権限や役割の委任等を通じて、メンバーの能力開発に努めます。

①チームビジョン（目的）と目標を明確にする

まずはチームのビジョン（目的）と目標の明確化です。これ結構苦手な人が多いと思います（自分も苦手です）

なぜ必要かというと、チームが向かう先（ビジョン・目的）とその評価指標（目標）がないと進めないし、メンバーが迷うためです。

チームビジョン（目的）は、会社のビジョンやミッションに合わせて自チームの成りたい姿を言語化するイメージです。マネジャーのあなたが、どういうチームにしたいか？をストレートに言語化する形でOKです。

目標はできる限り定量化します。ビジョンが達成されている状態を想像した時にMRRいくらになっているか？などです。おすすめは中間指標を置くことですが、これは目標の立てて方や追い方の話になっていくので、別の機会にアウトプットできればと思います。

②数値の整理と予測が立てられるようにする

ここでのポイントは「予測が立てられること」です。最近はSalesforceなどで商談やパイプラインの管理をし、足元の数値を把握したり、過去の振り返りがしやすくなっていると思いますが、未来の数値や状況を予測できるとマネジメントの質が大きく変わります。
予測が立てられるようになると、チームの問題や課題を事前にキャッチして手を打ちやすくなり、良質な意思決定に繋がりやすくなるためです。

③メンバーの強みにフォーカスする

意外と難しいのが、メンバーの強みにフォーカスすることかなと思います。
人は弱みに敏感に反応する傾向があるなと思っています。どこかで弱みのほうが強みよりも何倍も印象に残りやすいというを見たことがありますし、ドラッカーも「強みよりも弱みに目を向ける者をマネジャーに任命してはならない」と言っていますよね。

サッカーや野球などのスポーツと同じように、試合に勝つために誰が何を得意として、何が苦手なのかを把握し、メンバー適正（強み）に合わせた配置とコーチングをすることで、チームのポテンシャルを最大化することができます。

④メンバーへ期待役割をセットする

メンバーにとって仕事は成長の機会であり、常に自己成長を望んでいます。また、誰もが誰かに認められたいという承認欲をもっていることを理解した上で、期待役割をセットすることが重要です。

期待役割とは、会社がチームがその個人に対して期待している役割のことであり、チームビジョン（目的）や目標を達成するために、「どのように頑張って欲しいか」「どういう影響を与えてほしいか」などを言語化したものです。

例えばセールス担当で、次のマネジャーやリーダーになってほしい層に対しては下記の期待役割を与えます（一例です）

このように、メンバーに何を期待するかを言語化することで、メンバーが何に向かって努力すべきかが明確になり仕事が進めやすくなるだけでなく、自発的な行動促進や、チームへの貢献実感から成長を実感することができるようになります。

⑤期待役割をベースに評価制度を活用する

評価制度はみなさんの会社にも整っていることと思います。個人的には制度はうまく「活用するもの」だと思っており、設定した期待役割に応じてメンバーのやるべきことを定量化したり、状態に落とし込むなどをして、評価できるように工夫することが重要だと考えます。

各社、制度は異なると思いますが、できるだけメンバーの成長を見据えた評価設定をすることをお勧めします。上から降りてきた数値をそのまま分配するのではなく、設定した期待役割のあるべき姿を定量化・状態化して落とし込むイメージです。

⑥情報を流通させる

マネジメントのみなさんは、日々経営から関連部門などから様々な情報が来ていると思います。その情報、どうしていますか？
基本的に機密情報や人事情報など一般的に守秘しなければならない情報以外は、チームにどんどん落としていってください。情報が流通しないと「自分の知らないところで話が進んでいる」という感覚になって心理的安全性が担保できません。逆に適切に情報が流通すると、優秀なメンバーは背景を汲み取り自発的な行動に移すことができます。
基本的に情報は共有する前提に立ち、その上で言っていいか否かを適切に判断するイメージが良いと思います。

⑦信じて任せる、委任する

これがまた匙加減が難しいのですが、、、非常に重要です。
まず、「信じる」と「任せる」はセットだと思っています。前提、信じることが重要で、信じているんだから、（安心して）任せ（られ）る。となるイメージです。
任せる際には、決定権や裁量など原則すべての権限を委譲してください。すべての意思決定権をメンバーに託し、自己の判断で業務を遂行してもらう形をとります。
注意点としては、「任せる」と「放置する」は別であることを肝に銘じなければなりません。たまに、任せたけどその後の進捗確認をせずにそのまま放置、、なんてことも起きますが、これはNGです。任せたらその後はモニタリングや壁打ちを実施しながら、完了まで持っていきます。

⑧自己成長

最後は、マネジメントを担当するあなた自身の成長についてです。我々マネジメントは誰よりも学ぶ姿勢を持って、常にアンラーニングし続ける必要があると考えています。そういう環境下であれば、メンバーは自然と自発的に学び成長をしていくものだと、私は考えます。
特に優秀なメンバーほど自身の評価者がどのような業務をしているか、どのような時間を過ごしているか見ていますので、常に学び改善し続けるというマインドと行動が必要です。

まとめ

最後までお読みいただきありがとうございました。本記事では私自身が大事にしているマネジメント方法論を中心に書かせていただきました。チームの成功はマネジメントにかかっていると言っても過言ではないと思っていますので、また続編をどこかのタイミングで書かせていただきます。

最後に

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