#025 マネジメントにおける「イノベーション」とは
大切なことはすべてドラッカーから学んだ
音声番組は、こちら
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オープニングトーク
中野：大切なことはすべてドラッカーから学んだ。
ということで、始まりました。
はい、こんにちは。中野秀俊です。
小澤：こんにちは、小澤悠二です。
中野：この番組は公認会計士、税理士でありながら企業に対して組織論のコンサルもしてしまうドラッカー大好きおじさんの小澤悠二と、弁護士であり会社も経営しているにもかかわらずドラッカー素人おじさんの中野秀俊がドラッカーの言葉をヒントに経営組織論などをテーマに語り合う番組です。
小澤：よろしくお願いいたします。
中野：はい、ということで収録6本目でございます。
小澤：はい。どうぞお願いしたします。
中野：はい。収録時間、長くなってまいりまして我々のテンションも上がりっ放しでございます。
小澤：えぇ。先生、寝癖が下りてきましたね、少し。
中野：笑
小澤：笑
中野：やっと目が覚めてきました。
小澤：寝癖が直る過程、プロセスを見ましたね。
中野：笑 やっと、はい、僕も起きてきました。
小澤：何で今日ちょっと延長してまで1本多くやったかっていうと、その両輪っていうところの説明をしたかったっていうのもあって。マーケティングとイノベーションっていうのはマネジメントのもう両輪なんだって言っていたら、マーケティングだけで終わって、次ちょっともう他のこと喋りそうなんで。今日ちょっと1回分だけ、できれば短時間でいいのでちょっとイノベーションについて語っていきたい。
そこから両輪っていうところを語っていきたいと思います。
ドラッカーが「マネジメント」を発明した？
中野：何か以前、あれですよね？イノベーションの7つでしたっけ？
7つの要素みたいなこともお話したと思うんですけど、それに関連する形ですかね？
小澤：ちょっと関連しますね。
要するにドラッカーは何をイノベーションって言っているのかっていうところをもうちょっと、ほんのちょっとだけ掘り下げたいんですけどね。
ドラッカーってアメリカではほとんど勉強されてなくて、日本人のためにあるような学者だとまで言われているんですけど、ご存知ですかね？
中野：何かそれ聞いた…。誰だっけな？経営学者の方が言っていらっしゃいましたね。何かアメリカに留学されていたのかな？その方は。アメリカ留学中にドラッカーなんか読んだことないっていう。取り上げられたこともないみたいなことを言っていた方がいて、あぁそうなんだっていうのは何か印象に残りましたね、はい。
小澤：そうなんですよ。
ドラッカーっていうのは、もう当たり前なんですよね。
中野：うん。
小澤：そんなもん勉強しなくたってもう入っているんじゃないかって言われるんですよ。アメリカ人はもう経営数学。
数字で測れないドラッカーは学問に値しないって言っているわけですよね。
中野：うん。
小澤：でも経営者からすると、学問ではないので志が大切なんですよね。
中野：うん、うん。
小澤：そういう意味で、ドラッカーは原理、原則と言っても、勉強しないというよりもドラッカーが作ったマネジメントを掘り下げるっていうのは大切なプロセスじゃないかなとは思っていますね。
中野：うん、うん、なるほど。
小澤：マネジメントってあるもんですか？って言ったら、ドラッカーが発明するまではなかったんですからね。
中野：はい。
小澤：あぁ、あったんですけど誰も意識してなかった。
中野：言語化したってことですよね、しっかりと。
小澤：そうです、そうです。
言語化して定義をしたっていうところですよね。
中野：それすごいですよね。
ちゃんと概念を発明する人って僕すごいと思っていて。
小澤：そうですよね。
中野：あるんだけれども、それが何となくふわっとされていたものをちゃんと概念化して、名前をつけて普及したっていうのは、いやすごいと思いますね。
小澤：あることにすら気づかないですもんね。
中野：うーん、だからその言語化して初めて意識されることってたくさんあるじゃないですか。
小澤：空気っていう言葉がなかったら、僕ら空気に気づいてないかもしれないですよね。
中野：そうですよね。だからゼロの概念もそうですし。
小澤：そうです、そうです。
中野：最近でいうと、サウナの「整う」なんてそうじゃないですか。
小澤：そうです、そうです。
中野：みんなあったんだけど、みんな感じていたんだけれども、それをやることによってみんな感じるようになったみたいな
小澤：そうです、いい言葉ですよね、あれ。
中野：うん、うん。
マネジメントっていうのはドラッカーがちゃんと概念化してっていうのが。
小澤：そうです。マネジメントっていう言葉を発明したと言われていますよね。マネジメントを発明したんじゃなくて、マネジメントを言語化して体系化したすごいことなんですけど。
その中で、先生、とはいえドラッカーはマネジメントって変化するものだって言っているんですね。
中野：変化するもの、はい。
小澤：何も同じものなんて1個もない。
時代に場所、自己で変わってくとかって言うんで、もうそれ自体が学問に馴染まないですよね。最先端の学問、今の経営学をやっている学問には馴染まないっていうことなんですけど。日本人って変化、好きなんですよね、実はね。
中野：うーん。
小澤：仏教の国じゃないですか？
祇園精舎の鐘の声。
はい、どうぞ。
中野：諸行無常の響きあり。
小澤：そうです。この言葉が『平家物語』には残っているんですけどね。
これが日本人の根底にあるんであれば、ドラッカーのイノベーションっていうのがよく理解できるんじゃないかなと思っているんですよ。
この諸行無常っていうのは先生に説明してもらおうかなと思っているんですけど。
中野：万物はすべて流れていって、そこに留まっているものはないみたいな感じですよね。
小澤：そうですね。
中野：はい。
小澤：諸行、つまりすべての行い。無常、つまり常ではない。
要するに全部変わっていくっていうことが、移ろっていくっていうことを日本人は本能的に受け入れているんですよね。なので、諸外国がガンガンガンガン発明している中、日本人は改善を繰り返しているっていう時代もあって。ドラッカーも評価していたんですけど、そっちの改善の方が大切なんやってドラッカーは言っているんですよ。
中野：うん、うん。
ドラッカーのいう「イノベーション」とは
小澤：もう何回か…5、6回前ですか？イノベーションの何個の目的とかっていうの話した？何か機能とかイノベーションの定義みたいなこと話した？
話したと思うんですけどね。あの中で大切なものは、ちょっと変えるっていうことだけ。
中野：うん、うん。
小澤：それをもうイノベーションだと思ってくださったらいいと思うんですよ。
中野：うん、うん。
小澤：発明ではない改善。僕、大好きなのは分かりやすいので改善って言っているんですけどね。これもイノベーションなんですよ。
中野：うん。
小澤：なので、改善をしていってください。
これがイノベーションで、それで改善したものをマーケティングしていく。
改善、マーケティング、改善、マーケティングみたいなね。
中野：うん、うん。
小澤：そういうもので、会社っていうのはしっかりと一歩一歩進化していくものだと思います。なので、イノベーション目標作ってくださいっていうことです。
中野：うん、うん。
小澤：イノベーションってものはふんわりして起きたらいいなって思っているもんじゃないと。作りにいきなさいと。作れるんだからっていうね。
中野：なるほど。
小澤：えぇ。やっぱり意識的。イノベーションを目標設定してくれ。
イノベーションは雲をつかむような話ではないっていう。意識的にイノベーションを作っていけるっていう目標を設定しなさいっていうのはそういうことですね。
中野：なるほど、なるほど。
小澤：どうですか？怒っていますけど、大丈夫ですか？
中野：笑 真剣に考えていました。なるほどねぇ。
イノベーションとマーケティングの関係
小澤：そうなんですよ。マーケティングするにしても、イノベーションがなければマーケティングできないですし。
マーケティングがなければ、イノベーションも意味ないですしって色々あって。イノベーションを具体化していくプロセスなんですかね、マーケティングっていうのは。
中野：うーん、なるほどねぇ。
小澤：それからイノベーションのヒントになるものでもありますよね。
中野：うーん、そうですよね。まず顧客のニーズを聞いて、前回も話をしましたけれども。ちゃんと顕在化された、潜在化されたニーズを聞いて反映するって話になると、それがイノベーションになるかもしれないしというところですよね。
小澤：うん。イノベーションっていうのは、売る方ばっかりじゃなくて管理にも使えるんですよね。
中野：うん、うん。
小澤：まぁ、ここではマーケティングと両輪っていうことなんで管理の方は端折りますけれども。改善もしていかなきゃいけない。例えば、今ある商品をもっとよくしていかなきゃいけないとか色々ありますよね。
イノベーションした時にこんな改善するための商品を作ってくれみたいなのもありますよね。色々ここはもうどっちがどうではなくて有機的に結合してやっていく。要するにこのマーケティングとイノベーションっていうのはマネジメントの両輪なんですけれども、マネージャーは必要とするものを効率的、有効的に提供できること。それが大切なんですよ。
中野：うん、うん。
小澤：なので、マーケティングとイノベーションがやりにくい組織にしてしまっては絶対にしてはいけないっていうことですね、マネジメントをやる上で。
中野：うーん。なるほどですよねぇ。
小澤：ここの定義はドラッカーは漠然としているので、それぞれに落とし込んでいく必要はあるんですけど。それがドラッカーの残した問いですよね。
中野：うん、うん。
あなたにとってイノベーションって何ですか？
小澤：あなたにとってマーケティングって何ですか？
あなたにとってイノベーションって何ですか？
中野：全体を通じて思うのは、やっぱドラッカーって答えというよりもやっぱり問いを置いてってくれているって話なのかなと思うんですよね。
小澤：えぇ。
中野：何か分かりやすい、例えば、「今すぐ売り上げをアップする方法」とか「SNS活用何とか」というわけではなくて今みたいな問い。マーケティングとは？とかイノベーションとは？みたいな問いを新たに与えてくれて、それをどう解くかっていうのは、我々がたぶん考えなきゃいけないっていう。
小澤：そうなんですね。これは分かりにくさでもありますよね。
ハウツー本ではあるんですけどね、ドラッカー自体は。でも、もっと劇薬みたいなものではないというか根底に持っておいて欲しいものっていうイメージありますよね。
中野：そうですよね。だから今の改善っていう話だとしても、たぶん今に置き換えると、たぶん日本企業っていうのは改善を繰り返した結果、機能面の改善をすごくよく繰り返していって、どんどんどんどん機能をつけ足した結果、結局よく分かんない機能がたくさん増えてみたいな。機能的には簡略だけれども、中国とか韓国のメーカーとか、メーカーは特にですけど。とかにリードされているよねみたいな話とか。
小澤：えぇ、えぇ。
中野：あとはそのイノベーションでいうと、新しいイノベーション。
これはあくまでも発明の意味だと思うんですけど、が生まれてないと。
だからGAFAであるとか、中国とかプラットフォーマーみたいなのがあって、その言いなりになっているよねみたいな話とか。
小澤：なるほど。
中野：うん。っていうのもあると思うんですけど。それをだから改善っていうのを今で置き換えると、どういう意味なのかみたいなところをたぶん我々は考えなきゃいけない。
小澤：そうですね。ただ、日本製って結構まだニーズあるんですよね。
中野：うん。
小澤：本当はどうなんだってところ。
批判的な言葉って結構、耳に届きやすいですし、肯定する言葉ってのは耳に届きにくいですけど。本当にダメなのかってところから考えていきたいですね。僕もちょっとそこまで考えてないんですけどね。日本ってこんな人口で世界3位のGDPを作っている国なんでね。結果としては絶賛しなきゃいけない国だと思っているんですけど。その辺り、ちょっと分からないんですけど、マネジメントとしてはそういったアメリカ、中国に対抗するためとかそういったものも含むのかもしれないですよね。必要とするものを効率的、有効的、効果的に提供できること。これが組織が成長する要因だと思ったり、思わなかったりするんですけれどもね。
組織をぬるっと作っちゃいけないっていうこともありますよね。
中野：うーん、なるほど。
いや、今日は何かすごくその問いというか、これからの課題も含めて何かすごく考えさせられるなぁという回だったなというふうに思う感じですね。
小澤：そうですね。なので、組織ってフラット、アメーバとか色々変な組織論も出てきて…変な…変なって言っちゃいけないですね。すみません。
中野：笑
小澤：言っちゃいけないんですけど、マーケティングとイノベーションから作られてくるんですよ、組織って。
中野：うん、うん。
小澤：作っちゃいけないんですよ。作られてくるんですよ。
そういったところをちょっと最後に言いたいなと。
中野：なるほど。
というところで、ちょっとお時間になってまいりましたので。
小澤：えぇ。
中野：今日はこんな感じで。
小澤：何で最後、そんな慌てたんですか？
中野：えぇっ！？
小澤：早く終われ、早く終われっていうオーラが出ていましたけど。
中野：気づいていた？
長くなっちゃったら、また怒られちゃうかもしれないから。
小澤：アポがあったんですか？
中野：いや、アポない、ない。長くなっちゃったからね。
怒られちゃうかなと思って。
小澤：えぇ。そんなところですね。
組織っていうものもできあがっていく意識はしなきゃいけないですけど、何か作るヒントって出てくるんで、そこを見逃さずに組織も作っていって欲しいなっていう印象ですね。
中野：了解しました。
ということで、ありがとうございました。
小澤：終わりましょう。
中野：笑 いい締めだったと思います。
ありがとうございました。
小澤：はい、ありがとうございました。
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