マネジメントの奥にあるもの
私の管理職時代の気づきメモからブロク記事をGPT-4で生成する実験です。 私が書きそうなことをわかりやすく文章化してくれました。
七里式のプロンプトに手を加えたものを利用しています。
1, そもそもマネジメントとは
マネジメントの重要性
マネジメントは組織運営において中心的な役割を果たします。よく整理されたマネジメント戦略があれば、チームは効率的に動き、目標達成がスムーズに行えます。逆に、不明瞭または不完全なマネジメントは、組織の生産性やモチベーションに悪影響を及ぼす可能性があります。
常識と非効率の危険性
「常識」は時として、イノベーションや改善の障壁になり得ます。組織内で「これまでずっとこうだったから」という考えが広まると、新しい視点や方法が採用されにくくなります。このような"常識"が支配する環境は、非効率なプロセスや方法が温存される温床となり得ます。
自分を含めた同じ穴のムジナのなかで、そこを超えるための施策を作り出すことは無理があること
同じ視点と価値観しか持たないグループ内では、既存の問題に対する新しい解決策を見つけ出すのは困難です。このような状況では、外部の視点を取り入れることが重要です。
外部の実際に成功している例や、突出した外部の人との会話が必要。 自分の周りだけを見て常識と思っているのは間違いであることを発見させることが必要。同時に自分も一緒に外を見る行動と覚悟が必要。
ここで重要なのは、"外を見る"という行動です。新しいアイデアや視点は、外部からの情報を通じてのみ得られます。それが、組織や個人が成長し、より効率的なマネジメントを実践する鍵となります。
以上が、マネジメントの基本的な側面とその重要性、そして「常識」に囚われることのリスクについての概要です。次の章では、自己認識と外部の視点について詳しく解説します。
2, 自己認識と外部の視点
自分と周りの"常識"の罠
日常生活の中で、私たちが取り囲まれているのはさまざまな「常識」の中。例えば、Aさんは職場で「ここ10年、私たちのチームは常にこの方法で仕事をしてきた」という考えに固執していました。しかし、その方法は現代の動きに合っているのでしょうか？
ここでのポイントは、自分たちの「常識」が実は時代遅れである可能性があるということ。Bさんは新入社員として入ってきて、新しい視点やアイディアを持っていました。しかし、Aさんの「常識」の壁に阻まれ、提案することができませんでした。
外部の成功例との対話の重要性
ある日、会社は外部のコンサルタントを招き、新しいプロジェクトに関する意見交換の場を設けました。その中で、他の企業の成功例や新しい技術の話が出されました。Aさんは、これまでの「常識」が時代遅れであることに気づき、外部の視点の重要性を理解しました。一方、Bさんはこの機会に自らのアイディアを共有し、チームの方向性を新たなものへと変えるきっかけを作りました。
このエピソードから学べることは、外部の成功例や新しい視点との対話が、自分たちの持っている「常識」の枠を超えて新しい発想やアイディアを生む可能性があるということ。私たちは常に外の世界とのコミュニケーションを持ち、自らの考えを更新することが求められます。
「常識」とは、時代や環境に応じて変わっていくもの。私たちが今、当たり前だと思っていることが、実は新しいチャンスや可能性を閉ざしているかもしれません。外部の視点や新しい情報との対話を通じて、自分自身の考え方やアプローチを見直すことで、より良い方向へと進むことができます。
読者の皆さんも、今一度自らの「常識」を見直し、新しい視点や情報との対話を持つことで、新しい発見や成果を生むチャンスを掴んでください。
3, 情熱と指導
Aさんはある日、彼のチームが低調なパフォーマンスを示していたことに悩んでいました。「なぜ彼らは私の指示をただ待っているのだろう？」と彼は考えました。
情熱は指示で生まれない
「情熱を持って仕事をしてほしい」とAさんは思いました。しかし、情熱はただの指示やトレーニングから生まれるものではありません。Bさん、ある成功したマネージャーに話を持ちかけたとき、彼女は言いました。「情熱を持ちなさいと指示するのは機能しない。それよりも、自分自身の情熱を行動によって見せることで、チームに情熱を持たせることができますよ。」と。
指導者とコーチングの違い
Aさんは理解しました。彼の役割はただの指示をする上司ではなく、彼らの成長をサポートするコーチとしての役割が求められているのです。しかし、コーチとしての役割は指導者とは異なります。指導者は自分の価値観を押し付けることが多いのに対して、コーチは相手の価値観に基づいて、相手から情報や意見を引き出す役割を持っています。
個々の価値観に基づくコーチングのスキル
AさんはBさんからコーチングの技術を学びました。それは、相手の価値観に基づいて、その人の中からモチベーションや情熱を引き出すためのものでした。例えば、Aさんの部下Cさんは家族を大切にしていました。Aさんは、Cさんの家族を大切にする価値観を理解し、その価値観を仕事に活かす方法を一緒に考えました。その結果、Cさんは家族のためにも仕事で成功したいという強いモチベーションを持つようになりました。
結びとして、情熱やモチベーションは外部からの指示ではなく、個々の価値観や信念に基づいて生まれるものです。指導者としての役割を超え、コーチとしての役割を果たすことで、部下やチームメンバーの真のポテンシャルを引き出すことができるでしょう。読者の皆さんも、指導者としての立場に留まらず、コーチとしてのスキルを磨くことで、チームや組織の成果を高める一助となることをお勧めします。
4, 目標設定と成功イメージ
Aさんは、新しくマネージャーとして昇進したばかりの30代前半の女性でした。彼女は部下たちと共に目標を達成するための計画を立てる任務に取り組んでいましたが、その過程で次のような悩みを抱えていました。
「現状を超える目標をどうやって設定すればいいのだろう？」
現状を超える目標設定の難しさ
Aさんは、部下たちとのミーティングで目標を話し合いましたが、提案される目標は現状の延長線上にあるものばかりでした。AさんはBさん、経験豊富な先輩に相談を持ちかけました。
「Bさん、どうやったら新しい目標を見つけられるんですか？」 Bさんは深く考え込み、次のように答えました。 「Aさん、私たちが普段思考する範囲は自分たちの知っている情報に基づいているから、新しい視点や情報を取り入れることが大切です。」
成功イメージとの対話
Bさんはさらに、成功している企業や人物の事例を紹介し、Aさんにその成功の背景や考え方、戦略を研究することを提案しました。
「成功のイメージを持つことで、新しい目標や方法が見えてくることが多いんです。」
Aさんはこのアドバイスを受けて、参考になる書籍を読んだり、成功している企業のセミナーに参加するなど、積極的に新しい情報を取り入れるようになりました。
コーチングの限界と補完策
しかし、すべての部下が同じように新しい目標を受け入れてくれるわけではありませんでした。そこでAさんは、コーチングのスキルを磨き、部下一人一人の価値観や考え方を理解しながら、新しい目標に向かって動くきっかけを作ることを試みました。
ある日、Cさんという部下が「私には新しいことをする自信がない」と打ち明けてきました。Aさんは、Cさんがこれまで経験した成功体験を引き出し、それを新しい目標設定に活かす方法を考えることを提案しました。
「Cさん、過去の成功体験から学べることはたくさんあるはず。それを新しい目標設定のヒントとして使いましょう。」
目標を設定する際、現状の延長線上にあるものだけでなく、新しい視点や情報を取り入れることが大切です。また、部下一人一人の価値観や経験を理解しながら、コーチングのスキルを用いて新しい目標設定のサポートをすることが必要です。
読者の皆さんへ: 今、目の前の課題や目標に困っているなら、新しい視点や情報をどこから取り入れられるか考えてみましょう。そして、その新しい情報をもとに、自分の目標を再設定してみてください。
5, 問題解決とビジョン
Aさんは、中堅企業の部門マネジャーとして働いていました。最近、部門の業績が伸び悩んでおり、その原因を突き止めるためにチームと一緒にブレインストーミングを行いました。このセッションでAさんは気づくのですが、問題は単なる「課題」としてではなく、成長のための「情報」として捉えるべきだったのです。
問題を情報として捉える
現状の問題をただの障壁として見るのではなく、それを情報として受け取ることは非常に重要です。AさんはBさんに話しかけました。「Bさん、この問題は実は我々に何か伝えているのではないかと思います。それは新しい方向性や、変化のヒントを与えてくれるものなのかもしれません。」
Bさんは驚きの表情でAさんを見ました。「それは面白い考え方ですね。つまり、これがビジョンを形成する手がかりになるということですか？」
ビジョンと施策のバランス
ビジョンは、未来の目標や望む状態を示すものです。それを実現するための施策とのバランスを取ることは、成功への鍵となります。Aさんは言いました。「我々のビジョンは、この部門を業界トップにすること。この問題を克服するための施策を考えることで、実はその道筋が見えてくるのかもしれない。」
Bさんはうなずきました。「確かに、そのように問題を捉え直すことで、新しい視点や解決策が見えてきますね。」
ビジョンが生む可能性
Aさんは話を続けました。「ビジョンを持つことは、限界を超える新しい可能性を見つけ出すこと。それは仮のものであっても良い。大切なのは、それに向かって行動すること。」
Bさんは深く考え込みました。「つまり、我々が今直面している問題も、新しいビジョンを見つけるための一つのきっかけで、それを実現するためのステップとして取り組むべきなのですね。」
読者の皆様、問題は必ずしも悪いものではありません。それを情報として受け取り、新しいビジョンを見つけ出すためのヒントとして活用することで、あなたの組織やチームは新しい成長を遂げることができます。この視点で、日常の問題や課題に取り組んでみてはいかがでしょうか？
6, モチベーションと価値観
「Aさん、最近なんだかやる気がでないんですよね…。」と、Bさんが溜め息をつきました。オフィスでの一コマ。AさんはBさんの上司で、Bさんは若手のリーダーの役職に就いていました。
Aさんは静かに視線を上げ、Bさんに語りかけました。「Bさん、『モチベーション』とは何だと思いますか？」
Bさんは少し考えた後、答えました。「やる気のこと…ですよね？」
Aさんは微笑んで答えました。「一般的にはそう考えられがちですが、モチベーションの本質は『動機』、つまり『目的』にあります。やる気とはちょっと違うんですよ。」
このやり取りから始まったのは、AさんとBさんの意識の成長を促す重要な対話のひとときでした。
モチベーションは動機である
モチベーションという言葉の由来は、ラテン語の「動く」を意味する"movere"。つまり、私たちが行動するための「背後にある理由」や「目的」を指します。例えば、Bさんが朝早く起きてランニングをする目的は健康の維持かもしれない。その健康の維持が彼の「動機」であり、それが彼を駆り立てる「モチベーション」となるのです。
価値観と目的の一致
しかし、全ての人が同じ動機に基づいて行動するわけではありません。それぞれの人が持つ価値観や信念によって、その動機は大きく異なることがあります。
Aさんは続けました。「Bさん、あなたが仕事をする目的は何ですか？」
Bさんは答えました。「自分の成長と、チームの成功のためです。」
Aさんはうなずきながら、言葉を続けました。「それは素晴らしい。でも、組織全体のビジョンや目的と、Bさんの価値観や目的がうまく合致しているか考えたことはありますか？」
組織のビジョンと個人の価値観のマッチング
これがリーダーとしての重要な役割のひとつです。組織全体の目的やビジョンと、個人の価値観や動機を一致させること。これによって、チームメンバーのモチベーションを最大限に引き出すことができるのです。
モチベーションは単なるやる気ではありません。それは、個人の動機や目的に基づくもの。リーダーとしては、その動機や目的と組織のビジョンとをマッチングさせることで、最大の成果を生み出すことが求められます。
読者への行動提案
今日から、あなたの周りの人々と「モチベーション」についての対話を始めてみてはいかがでしょうか？そして、共通の目的やビジョンを見つけ、それに基づいて行動する喜びを共有してみましょう。
7, 組織と個人の成長
Aさんは以前、中小企業の経営者として多くの困難に直面していました。スタッフのモチベーションが低く、新しい戦略や意識の変革がなかなか進まない。そんなある日、Bさんという経営コンサルタントと出会います。
「Aさん、組織の成長って何だと思いますか？」Bさんが尋ねました。
Aさんは考えました。「数値や利益を増やすこと？」と答えました。
Bさんは微笑みながら言いました。「それも大切ですが、組織の中の個人の成長こそが、組織全体の成長を生むんです。」
意見が形態を変える
Aさんの会社では、意見を言う文化がありませんでした。しかし、Bさんのアドバイスに従い、Aさんは社員たちに自由に意見を出す場を設けました。初めは戸惑う社員もいましたが、徐々に自分の意見が組織の方針に影響することを実感し、次第に意見を出すことが楽しくなりました。
意識の成長と教育戦略
「上の人が下の人に、意識の高い戦略を求めるのは難しいですよね。」Bさんは指摘しました。Aさんはうなずきました。「でも、上と下が一緒に学び、成長する場を持てば、全員の意識が高まります。」これを受け、Aさんは外部のトレーナーやセミナーを取り入れ、上層部から現場のスタッフまで一緒に学ぶ時間を持つようになりました。
強制力と意思の矛盾
Aさんが学んだ大切なことの一つは、強制的に行動を求めることの限界でした。Bさんが言っていたように、強制することで一時的には結果が出るかもしれないが、長期的には逆効果になることも多い。Aさんは、「自由に断ることができる関係」を大切にし、社員たちに自主性を尊重するよう心がけました。
組織の成長とは、数字だけでなく、その中の一人ひとりの成長から始まります。Aさんの経験を通じて、読者の皆さんも自分の組織やチームでの役割や責任を再考してみてください。そして、今日から小さな一歩を踏み出して、組織の中での意識の変革や成長を促す取り組みを始めてみてはいかがでしょうか？
全体まとめ:
記事の中では、私たちが日常的に持っている「マネジメント」の概念と、その背後に隠れている深い要素を探る旅をしました。以下は、その主要なポイントと感想をまとめたものです。
はじめに触れたのは、マネジメントの重要性と、単なる常識にとらわれることの危険性でした。例えば、Aさんが社内で「これが常識」と言われてきたやり方に固執して、新しい提案を否定してしまうこと。しかし、外部の成功事例と対話することで、新しい視点やアイディアに気づくことも多いです。
次に、情熱について考えました。Bさんの話を思い出してください。彼は部下に「情熱を持ちなさい」と指示したけれど、真の情熱はそうした指示から生まれるものではないと気づいたのです。真のリーダーシップは、相手の価値観に基づいてコーチングするスキルを持っていることが求められます。
また、目標設定や成功イメージの重要性も強調しました。自分の知識や経験の範囲内でしか目標を設定できない場合、その成果も限定的になってしまいます。外部の情報や視点を取り入れることで、より高い目標を持つことが可能になります。
モチベーションについても、深く掘り下げました。モチベーションは単なる「やる気」ではなく、真の「動機」に基づいています。組織のビジョンと個人の価値観が一致すると、真のモチベーションが生まれるのです。
そして、組織と個人の成長に関しての部分では、意識の成長や強制と意志の矛盾について考察しました。例えば、上司のCさんが部下のDさんに目の前の仕事だけを強制すると、Dさんの意志や意識の成長は阻害されてしまいます。
最後に、私たちはどのような行動をとるべきか。この記事を読んで、自分のマネジメントのスタイルや考え方について再評価してみてください。外部の視点や情報をどれだけ取り入れているか、自分の部下やチームメンバーにどのような指示やコーチングをしているか。そして、新しい知識や視点を取り入れることで、自分自身や組織の成長をどのように促進できるかを考えてみてください。
参考リンク
トランスフォーメーショナルリーダーシップ、目標設定、および仕事の動機付け:
組織リーダーシップ:
URL: https://online.hbs.edu/blog/post/what-is-organizational-leadership
出典: Harvard Business School Online2
常識とマネジメント:
強力なリーダーシップとマネジメント文化:
目的を持ってリードする:
ちなみに私の元のメモは以下の様なものです。
個人メモ="
その１，自分を含めた同じ穴のムジナのなかで、そこを超えるための施策を作り出すことは無理があること。 →外部の実際に成功している例や、突出した外部の人との会話が必要。 自分の周りだけをみて常識と思っているのは間違いであることを発見させることが必要。同時に自分も一緒に外を見る行動と覚悟が必要。
その２，情熱を含んだ感情は、指示やどんなに厳しいトレーニングからもそだたない。
→それが必要と言っている人が自分の情熱について背中を見せることが必要。 情熱を持ちなさいという指示はそれ自体機能しない。 私の情熱と一緒にやらないかという巻き込の要素が必要。 指導者の情熱に依存しないやりかたは、コーチングで行う。 指導者の価値観を押し付けるのではなく、相手の価値観にそって、相手から丁寧に引き出すコミュニケーション・スキルが各階層のグループのリーダーに必要である。
その３，あるべき姿や成功しているモデルが近くにないときに、いくら活性化や情熱を求めても、どうすればそうなりえるかをイメージし行動することは難しい。
→外部の成功例としての人物と会話でき、実感できる場が必要。
その４，自分ができると思っている範囲外のことでプランを作りなさいと指示しても、自力で目標を設定させることはむずかしい。 コーチングの限界。
→成功例や人との対話、自分の持っていない観点を情報としてインプットするための受け入れる姿勢と行動が必要。
その５，問題と思っていることに対しての対策は、すでにその枠内での考えでしかない点でそれ自体が限界である。
→問題を情報としてとらえ、ビジョン（＝今の形から成長し変化した将来の成功イメージ）からみた、施策とのバランスを考慮する。
その６，モチベーションはやる気ではない。モチベーションは動機（＝目的）である。
→動機は与えて機能する人とそうでない人がいる。全体の８０％を占めるそうでない人は、その人の価値観につなげた、動機（＝目的）を見つけるのコーチングが必要。（目的が達成された時のイメージの臨場感を実感させる） 組織のビジョンと個人の価値観をうまくつなげるのが、グループリーダーがコーチとして機能するミッション。
その７，ビジョン（＝今の形から成長し変化した将来の成功イメージ）なしで、個人や組織の戦略をたてることは難しい。 （というより非効率。）
→ビジョンは常識と思っている制限を超えるチャンスを作り出せる可能性を持つ。ビジョンは仮でも問題ない。
その８，自分の意見によって、環境が変わる体験のない人は今と違うこと、質を向上した体制を考えることの価値も視点も持っていないため、今の形態をちょとでも超えた事業計画を作ることができない。 指示待ちの人は、指示されたこと以外のことを求められなかった人たちである。
→どんなにに小さくても普段から、自分の意見よって小さな改善ができる経験を積ませることが必要。 ＝セリグマンのポジティブ心理学
その９，上の人が、下の人に、その上の人よりも意識の高い成長のための教育戦略を作ることは原理的に難しい。
→上と下とが一緒に意識を成長させる覚悟の伴った戦略でないと機能しない。
その１０，強制力がつよければ強いほど、相手の意思は弱くなる。
→相手の成長レベルが低い場合にはある程度の強制は機能するが、つづけるとすぐに機能しなくなる。 自由に断ることができる関係の中での依頼だけが、相手の意思を育て、同時に信頼できる。 "
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