前回のnote(Partner Successについて-1)では、パートナー契約締結前の考え方や大事にしていることを記載しましたので、このnoteではそれ以降の「パートナー企業様と一緒に成果を出していくための活動」という一番難しいと感じている部分について記載していきます。

目次

1. パートナー企業様を知るとは

2. 営業支援のいくつかの型

3. データを活用したパートナー企業様の生産性向上とは

4. 自社サービスに組み込んでいただくために心がけていること

5. パートナーサクセスとは？

パートナー企業様を知るとは

よくパートナー企業様のことを知らないと良い関係が構築できないということが言われているかとは思いますが、具体的にパートナー企業様の何を知るといいかというと、以下の7つを抑えていくことを意識しています。

短期・中期のゴールと優先度

その会社の中期経営計画などを見ていくと、短期的には売上目標を追いかけていきながら経営体質改善(人材/事業/環境etc)の目標を掲げていることが多くあると思います。
短期的にすごくシンプルに言うと自社のxxサービスを販売していきましょうということですが、その販売の過程で
・これまでとお客様との関わり方が変わるので、よりお客様に入り込んで関係性を更に強固にしていく支援ができる
※そのためのカスタマーサクセスチームを一緒に作っていく
・サービス導入によってこれまで収集できなかったxxデータが可視化されるので、お客様に対してxxのニーズを新たに見つけることができる
※そのためのデータ活用チームを一緒に作っていく
・サービス販売を行うにあたってスマートドライブ社が行なっている営業手法を取り入れることができる
※そのためのレベニュー組織を一緒に作っていく
ということを説明・合意して、パートナー企業様の中長期のゴールを具体化させるための一歩目の取り組みとして今回のパートナー契約の締結が見えているのであれば、パートナー企業様の中での優先順位は自ずと上がってきます。
書くのは簡単ですが、ここを本当に両社で腹落ちすること、両社ともに短期的な数字の方が意識が向きやすい中で、どこまでこの話を根気強くできるかが鍵となります。
会社経営と一緒ですが「ビジョンと実行」の話を何度も行ったり来たりしながら徐々にお互いの理解度を高めていく活動が必要なので、現場を動かす担当とビジョンを合意する担当は別の方が良いと思っています。

パートナー企業様とのコミュニケーションラインについて

※少し逸れますが理想的なコミュニケーションラインについても触れたいと思います。
理想的なコミュニケーションラインは担当者同士が固く深く繋がった状態ではなく、N:Nのラインが存在している状況です。

これにはいくつか理由があるのですが、
・パートナー企業様と話す内容について担当を変えてトピックがブレないようにしていく(当然、自社担当者はどの場にも参加します)
・実際に直販で営業に携わっている人間の生の顧客の声や営業上の課題など生きた情報をやり取りすることができる
・パートナー企業様を立体的に捉えやすくなる(パートナー企業様と新しい取り組みをしようと考えた際にxx部門のxxさんは自社のサポートチームのxxさんとよくやり取りしているな、などが把握できることによって事前に軽くヒアリングをしたり、新しいスキームを作っていく際に先方の業務を正確に理解しておくことではお互いの妥協点を作りやすくなる etc)
ということがありますが、そのほかに一番重要かなと思っているのが、
「スマートドライブのカルチャーを体現している社員に会ってもらいスマートドライブという会社を感じてもらう」
ということかなと思っています。
少しだけ昔話ですが、マルケトに在籍していた頃にパートナー企業様ではなくユーザー企業様ではあったのですが、多くのイベントに登壇いただき事例として多くの活用方法を教えていただいたり、検討で悩んでいる見込みのお客様がいれば紹介して導入前の課題と解決方法や苦労話をしていただいたり、新しいユーザーコミュニティを立ち上げる際にはメインの役割を担っていただいたり、、、とめちゃくちゃ頼りにさせていただいていた企業様がいました。
その企業様の名刺を持っていないと潜りではないかと言われるくらい、他の営業担当やマーケティングチーム、インサイドセールス、カスタマーサポート、プロダクト責任者、セールスイネーブルメントの人までも一緒に訪問してもらって色々なコミュニケーションをしていたのですが、その活動の中で「マルケトの人ってめちゃめちゃマルケトっぽいですよね」と言われたことがあり、マルケトっぽい＝誠実・明るいという意味合いで仰っていただいた記憶ですが(違ったらすみませんw)、これから一緒にパートナー推進していこうとしている会社にどのような人がいて、おそらくこの話はxx部門のxxさんが動いてくれるのかな〜と具体的にイメージしてもらえる状態を作るというのは会社対会社のコミュニケーションとしては非常に重要なことかなと思っています。
また、そのためには普段からパートナー企業様の情報やパートナー企業様との取り組み内容を共有できるようにしておき、アライアンスチームだけで進めるのではなく「忙しいのはわかっているんだけどもお時間ください」という形で積極的に他メンバーとの接点作りをしていくのが良いと思っています。

業界構造と市場特性

ここでいう業界構造や市場特性も5フォース分析やPEST分析など色々なフレームが存在していますが、そこまでガッツリと調べるというよりは業界についての「現在の動きがどうなっているか」と「今後どのような動きがありそうか」あたりを中心に理解を深めていくということがコスパ的(タイパ？＝Time Performance笑)には良いと思っています。

このあたりの情報を確実に抑えていくことで、パートナー企業様の考えていることや先方の経営層に対してどのような話を持っていくか(中長期のゴールとの関連)考える際の参考になっていくと思います。

企業文化

パートナー企業様の企業文化を知るということも重要です。
企業文化も色々な観点があるので、確実に抑えなければいけないポイントを記載していくと
・意思決定はトップダウンかボトムアップか
→ビジョンから落とすか実績から落とすかの違いが出てきます。基本は"どちらもやる"ですが、ボトムアップ型の場合には上層部で合意をした後でも取り組みがひっくり返る場合や実行に対してリソースを想像の1.5倍〜2倍はかけないと会社全体を動かしにくいということは往々にしてあります。
・新しいことに対して積極的か慎重か
→新しいことに対して積極的であれば合意内容次第ですが、そのための部門を作ることや専任の担当を数名おいてもらえるかチャレンジしてみることは必要だと思います。また、慎重派であれば最初のうちは営業同席時もこちら主導でまずは実績を作る、ということに注力してみるのが良いと思います。
・成功が賞賛/拡散されやすいか
→展開する際に、その会社内での成功事例をどう作り出して、広げていくかに影響していきます。実績の出ている拠点や協業での導入事例を展開する際にニュースレターだけで足りるのか、そこから個別の勉強会も実施して展開していくのか、どのようにしてパートナー企業様の中で窓口担当者以外にヒーローを作っていくかを考えていきます。

顧客セグメント

顧客セグメントは業界構造と市場特性でも洗い出しは行いますが、さらに今回のパートナーの取り組みの中で「どこの顧客を狙うのか」を明確にしていきます。
対象とする業界や規模感は合致しているという前提で、

★をまずは攻略できないかを考えてから、下に広げるのか左に広げるのかを決めていくのが良いと思っており、
パートナー企業様の営業リソースが潤沢にありルート訪問でお客様との関係が構築されていたり、そもそもの既存顧客数が多い場合には下に広げ、
営業リソースが潤沢にあるわけではなかったり、お客様との接点をこれから広げていくという状況の場合にはマーケティングチーム主導で一気にアプローチできる左に広げ、
というのが相性が良い可能性が高いですが、それぞれのパートナー企業様の思惑もあるので一概に何が良いということは言えません。

営業手法・プロセス

営業手法・プロセスは過去に実施したセミナー資料の抜粋ですが、

上記の中でどこに強みを持っているか、どこの比重が高いか、などを聞いていくとともに、実際にその商材の営業現場に同席させてもらうことや、普段どのような会話をお客様としているかを把握して、現在の営業プロセスにどうしたら組み込めるか、お客様に追加でxxの質問もできるとよりよい営業ができてxxの質問は今の営業で実施している内容の延長線上にある、というところまで理解できると、営業プロセスを一緒に考えることができてくるかなと思います。

評価基準

評価基準を知る際には以下のポイントも併せて把握しておくと、より良い関係性が構築できると思っています。
・評価のタイミング
→年間か四半期か月間かによってパートナー企業様の営業担当者のクロージングプランやコンペリングイベント作りが変わってきます。
例えば四半期末(例えば次のタイミングが3月)が評価タイミングの企業様に対して2月クロージングのキャンペーンを打っても(一部のスーパー営業の方を除き)多くの営業担当者の習性として期末駆け込み型のタイプが多いと思いますので、有効に活用できないと思いますのでキャンペーン効果×営業馬力を考えると評価タイミングの駆け込みに合わせてキャンペーンを打っていくなどできるようになります。
・ポイント評価の場合：ポイント割合の高い商品と一般商品
→ポイント換算されて評価が決定される企業様の中では「注力商品は1ポイント」「それ以外は0.5ポイント」のように同じ金額売れた場合でもポイント付与率が変わるケースがあると思います。
その際に「ポイントの高い商品」が何かを営業担当者の方からヒアリングして、①どうしてその商品が注力されているのか②その商品が自社商品を売ることによって後押しできる売り方(提案)がないか③注力商品を決定している部門と決定タイミングはいつか④ポイントにボーナスを一時的につけることができないか(これは意外と話してみると多少の持ち出しを覚悟するとポイントにボーナスをつけてくれることがあったりします)などを把握しておくと良いと思います。

組織図

組織図を把握しておくというのは、今更いうまでもなくという感じではありますが
・中長期での戦略を意思決定している部門
・新規サービスの取り扱いを検討している部門
・マーケティングをしている部門
・サポートを実施している部門
・契約関連を取りまとめている部門
・営業部門
　ー売れている拠点/部門はどこか
　ー売れている営業担当者は誰か
・社内での評価や規則を策定している部門
・社内システムを構築/保守している部門
の部門名と部門長・キャリアの長い方(社内事情に精通している方)という個人の情報と、その部門の抱えている課題・今後取り組もうとしているチャレンジまでを把握しにいくと、グッと組織図が立体的に見えてくると思います。

本来はもっと色々と書こうと思っていたのですが、思ったより長くなってしまったのと区切りが良さそうなのでw ここまでにします。
目次の１つ目しか書けなかったとは・・・(涙

最重要

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ご興味のある方のご応募お待ちしております！
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弊社メンバーの特徴として、上の記事で記載している

サービス販売を行うにあたってスマートドライブ社が行なっている営業手法を取り入れることができる

を実現させるために、色々な企業でレベニュー組織を立ち上げてきたメンバーが多く揃っています。
詳しくは社員インタビューに掲載しておりますので、是非ともこちらも合わせてご覧ください！