人事考課と評価指標の話

昨今、人事考課制度に関してNoRating(ノーレイティング)といわれる社員の評価格付けの廃止をする企業が話題になっています。
長期目標に向けての今を前提に、超短期で何をどうするかという実行をサポートしていけば、結果的に本人にも会社にもメリットがあるという考え方ですかね。ヤフーの1オン1などがその代表でしょう。

この運用は、今までの年次での目標管理制度よりもはるかに現場の負担が増大しますが、個別性に対応できる良い制度だと思います。頑張れマネージャー。

さて、人事考課においては目標管理制度やノーレイティングなどの手段論についてよく論じられますが、評価指標の重要性や決め方を考えたことはありますでしょうか。

どのような手段を用いるとしても、評価指標は必ず必要になってきます。ほとんど同じ仕事を行なっている同僚と自分が異なる指標で評価されていては不満が出てくること必至です。

例えば営業マンが売上数値で評価される人とプロセスで評価される人がいた時に、マネージャーはどのように説明すればいいのでしょうか。
同じ会社同じ部署で仕事をしている限り、基本的には統一の基準が必要になるのです。(違う会社なら評価の基準はどれだけ異なっていようがほとんど関係ないのですが。)

一般的な企業において、この基準は人事によって決定されています。営業なら売上数値、プロセス、コンピテンシーなどの指標を設定するのが普通でしょうか。

でも、よく考えてみると、その組織において成果をどのように出すかを知っているのは人事ではないのではないかと疑問が湧いてきます。
大抵の人事は営業現場のこと、情報システムの最新の仕組みのことなんてほとんど知りません。

なのになぜ人事が、成果創出の基準を設定するのでしょうか。
特にコンピテンシーにおいては、全社員に求められる行動と押し並べて設定しています。
ちょっと強引すぎやしないかと。

では、評価制度(運用方法を問わず)を作っていくにあたって、評価指標は誰が作るべきなのか。

そう、それは各組織のトップです。

各組織のトップという言葉が指し示すポジションは、組織規模、構造によって異なります。
しかしながら、各組織のトップがその組織の存在意義を明確にし、それを基に評価指標を作るのが、本来のあり方ではないでしょうか。

それでは会社として求める人材を評価できないと思われる方もいるかと思いますが、確かにその懸念は拭えません。

ではどうするか。

その回答としてコンピテンシーなど会社として全社員に求めたい要素を設定した上で、具体的発揮行動を各組織のトップが明文化していくことで解決されます。

また、手段においては、評価制度上にその仕組みがなかったとしても、業績成果に留まらない総合的な年間表彰などによって全体に求める人材を賞賛する事も有効に機能するでしょう。
その場合も評価指標を各組織のトップと協議して決めていく必要があるので、結局は各組織で決めていくのですが。

いずれにせよ、評価指標を人事が決めるのは基本的にはしない方がいい。
以前、「天下に対応できる組織における経営の責任と権限の話」という堅苦しいnoteをアップしましたが、各組織のトップには評価する権限と合わせて、評価指標も合わせてできる限り権限移譲していくことが望ましいと言えます。

人事はあくまで各組織のトップが評価指標を作るときに悩んでいる時にサポートしてあげる程度で充分なのです。

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Kazuhiro Ota

徒然人事録

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