こんにちは！ ユアパトの森数美保（もりかずみほ）です。
強い事業と組織をつくるユアパトと、選択できる自分になる伴走型コーチプログラムキャリパトを運営しています。

先日、「ミドルマネージャーの負荷高すぎ問題」について投稿したら、多くの反応をいただきました。

組織を強くし、事業を伸ばす上で重要な役割を果たすミドルマネージャーですが、やりたいと思えない人が増えていることも事実です。

マネージャーになりたがらない人が増えている

2023年8月に日本生産性本部が行った調査によると、「上司・管理職になりたくない」と回答した従業員の割合は50%を超えており、5年前と比べても大幅に増加しています。

なぜか。
シンプルに、「マネジメント業務に魅力を感じてない」んですよね。

スタートアップに焦点を当てると、

いやー、わかる。わかるなぁ。

マネジメントに長けている人だったとしても、直近が「管理業務のみ」だと、そもそもスタートアップでは採用されなかったり。
管理業務のみやっている自分に危機感を覚えて、スタートアップに飛び込む人も多いので、「やれる人」「やりたい人」「やって欲しい人」がうまく噛み合わないんですよね。

キャリア的にも、働き方的にも、報酬バランス的にも「やったら損」と思われてるのが、マネジメント職なのかなと。

こんなマネージャーになりたい！と思われるようなロールモデルがいないとも言えますね。

マネージャーになるってどういうこと？

実際に聞かれた質問です。
「幸せにできる人の数が増えるということだよ」と、答えました。

新卒で入社した会社で、26歳の時に30人3チームを統括するマネージャーに就任しました。マネージャーになるまでは、「自分の担当しているクライアントを幸せにしよう！」だけを考えて仕事をしてきたのですが、メンバーとメンバーが担当しているクライアント、そしてメンバーの家族も含めて幸せにすることが私のミッションだと捉え直しました。

自分一人でやれることはしれてます。チームでやったほうが遠くへいけるし、想像する以上の未来へたどり着ける。

これが、マネジメントの面白さの１つだと思ってます。

マネジメントの面白さ

もう１つは、「行動変容をリードする面白さ」です。
チームだと遠くへいけると表現しましたが、一人の方が早く進めます。

そう。みんなで行けば遠くへいけるけど、難しいんですよね。自分だけががんばるのではなく、チームとしてゴールにたどり着く必要があるからです。

事業や組織のフェーズによって適切なアプローチは変わりますが、「どうすればチームの行動が変わるか？」を考え抜いて、実験し続けるのは面白いです。

同じことをやるにしても、「チーム全員が、今やっていることに意義を見出せる状態をつくる」だけでも、結果は大きくかわったりします。
戦略や戦術が正しくても、行動が起きなければ未来は変わりません。そこをリードするのがマネージャーの大きな役割の１つです。

マネジメントで得られるスキル

逆にいうと、このスキルが得られない環境であれば、マネジメントを断っていいと思います。
たとえば、
・売上へのコミットだけ求められる
・自分で決められる範囲が少ない
など、事業や組織を伸ばすための変数が少ない役割が当てはまります。

営業系の職種でいくと、売上責任だけもたされるマネージャーが多いです。ゲームルールがシンプルな方が結果がでやすいので正しいのですが、「決断する力」が身につきません。
確実に事実を積み上げて「決定」することはそんなに難しくありません。変数が多く、不確実性が高い中でも決断して前へ進められる力が必要です。

キャリアを磨く上で大切な考え方

マネジメントを担うと、「何でも屋になるのではないか」と不安になる人は多いです。でも、「事業を伸ばすためにしたこと」「組織を強くするためにしたこと」に分けてキャリア整理して、「何者か」を自分で語れれば問題ありません。むしろ、マネジメント不足が経営の重要イシューにあがる今、マネジメントキャリアをとることで、キャリア戦略上 有利になる可能性は高いです。

詳しい考え方は、こちらのnoteをご参照ください。

そもそも、１つのキャリアで勝負をかけて勝てる人はレアです。専門職で突き抜けようとすると、いくつもの壁があります。シナジーのあるキャリア軸を増やして、合格点以上までもっていくことが大事です。

最後に

マネジメント人材不足で悩んでいる企業の皆様。
自社組織の中でマネジメントをどう定義するか。そして、どう報いていくのか？について改めて考えてみてもいいのではないでしょうか。

重要な役割だからこそ、すり減らすだけの「やったもん負け」ポジションにしたくないですよね。

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次回の記事では、マネージャー不足に悩む企業がやってしまいがちな「あるあるNG行動」について書く予定です。

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