こんにちは。かきもとみさです。

PMI（M&A成約後の統合プロセス）のことを少し考えていたら、思い出したことがありました。

それは私が初めて成約させた案件の話。

地方のECの会社を東京の会社が買収したのですが、買収後、東京から時期幹部候補となっていた若い人材が買収先に派遣され、売主社長との引継ぎを行っていました。

売主社長はとても丁寧で優しい方だったので、これまでの経緯を懇切丁寧に説明し、取引先にもきちんと同行して挨拶に回っていました。

そして重要な仕入先の1社については、今回のＭ＆Ａ成立で親会社となった会社の方からご挨拶をいれてきちんと引継ぎするべきだということになったようなのですが、その仕入先についてはちょうど仕入にかかる納期が通常よりも長めになるタイミングだったようなのです。

それについては別に事業に支障がでるような話ではなく、オーナーが変わったからと言って取引が停止するような話でもなかったのですが、その話を売主社長から若手人材（親会社から派遣された人）へ、そして若手人材から東京の役員たちへ説明したのですが、どうもうまく状況を正確に伝えられなかったようで、

なんと「仕入先との取引は継承できないらしい」と大騒ぎになっていました。

しかも、その事実確認を、東京の役員から売主社長へヒアリングするわけでもなく、東京の役員たちはなぜか「この事実を隠した上でM&A実行に進めようとしたのではないか」と私（と、一緒にやっていた方）たちＭ＆Ａｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰの責任追及がされる事態となってしまいました。

こちらは当該仕入先との関係性については文書をもって事前に説明していた、かつ売主社長からもなんども対応の仕方についての相談をしていたのにも関わらず、情報がねじ曲がり、謎に「事実を隠蔽して無理やり成約させた」疑惑をかけられた私たちは、言い逃れできない状況に。

なぜか私は海外の仕入先への取引開始についての打診（英語長文メール）を手伝ったりさせられたのですが（ここは状況が鎮火するなら..とおもいボランティアで貢献）、どうしても東京の役員たちが売主側ｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰ（私たち）を交えて話がしたいというので、仕方なくオンライン会議をすることになりました。

そこには売主社長も、現地にいる若手役員も、東京の役員も居合わせて、そして私たちが。

先方は冒頭から「おまえら訴えてやるからな」みたいな好戦的な態度をあからさまにとっており、私のビジネスパートナーも「売られた喧嘩は買ってやるからな」くらいの空気感だったのですが、事情を売主社長から説明してもらい、当該仕入先については取引継続は問題ないこと、ただし礼儀的に親会社としてのご挨拶や詳細の取引条件詰めを早々に進めたほうがよいことなどを説明してもらいました。

すると、自体はアッサリと解決。

東京の役員は、
「あれ？そんなことだったの？」と一瞬で自体を飲み込み、

「すみません、ご迷惑をおかけしてしまったようで」と私たちに謝罪し、一瞬で解決しました。

最初から自分たちに非はないことはわかっていた私たちはブチギレ寸前だったので、私は拍子抜けしてしまい思わずこう言ってしまったことをいまでも鮮明に覚えています。

今回のことは、東京の役員が、現地の若手役員からきちんと状況を正確に伝達されていなかったことが原因でした。それ以外の売主社長にも私たち売主ｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰにも、とくに何も問題はなかったのです。

つまり、買手企業の組織内のコミュニケーション不足でしかなかったわけです。

東京の役員が事実を誤解していたのだとしたら、私たちを脅すと訴える前に、若手役員にきちんと説明を求めるべきだし、仮にそれも難しかったのだとしたら売主社長に直接話を聞くべきでした。このコミュニケーションを怠ったことで、勝手にネガティブな妄想が膨らみ、爆発寸前になったわけです。

爆発する前にしぼんだからよかったものの、人はコミュニケーションを怠ると、ネガティブな方向に思考がいくものだなということがよくわかりました。

しかも、コミュニケーションを図るほんの少しの勇気を持てば、このように自体はあっさりと解決することも多いモノ。

皆さんも経験ありませんか？
誰かに対して「あの人にこう思われているかも」「気を悪くしたかも」とモヤモヤひとりで悩んで頭から離れないようなことでも、実際、勇気をもって本人に聞いてみたら「へ？なんのこと？そんなこと気にしてたの？」みたいな反応をされて、「なんだぁ、悩む必要なかったじゃん！！」となったこと。

ほんと、コミュニケーションの問題は、コミュニケーションでしか解決できないんです。

PMIに限らず、とくに仕事を進めていく上ではとても大事なことだと思います。もはや懐かしい出来事ですが、気づきを思い出したので改めて書いてみました。

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