なぜこの本を読んだのか

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ダイバーシティ推進の仕事をする前から愛読している本です。

仕事の役に立ちそうか

前回の記事にも書いた通り（こちら）、この本はとても仕事の役に立ちます！　主要な経営理論30を体系的に解説している、厚さ6センチ（目分量）全800ページのとんでもなくコスパの良い本です。
前回に引き続き、ダイバーシティの観点から関連するパートをご紹介したいと思います。

仕事向けの備忘にしたい点：「第18章 リーダーシップの理論」から

本書ではリーダーシップに関する理論がいくつか紹介されていますが、不確実性の高い環境下での経営において重要なリーダーシップスタイルとして「トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）」が挙げられています。

•  TFLを構成するのは以下3つの要素
  ① カリスマ：ビジョン・ミッションを明確に掲げ、それが「いかに魅力的で」「部下のビジョンにかなっているか」を部下に伝え、部下にその組織で働くプライド、忠誠心、敬意を受け付ける。
  ② 知的刺激：部下が新しい視点から考えることを奨励し、刺激する
  ③個人重視： 部下ひとりひとりと個別に向き合い、学習による成長を促す

• TFLが今後重要になる理由
  ① 物質的な欲求を満たされた人間は、より精神的な豊かさを求めるようになる 
  ② 不確実性の高い環境では、単なる将来予測よりも、「こうしたい」というビジョンを掲げることが有用
  →①②から、ビジョン重視のTFLと親和性が高い

TFLに加えて注目すべきものとして紹介されているのが「シェアード・リーダーシップ（SL）」というチームのあり方。

•  SL＝「グループの複数の人間、時には全員がリーダーシップを執る」

• 従来の「特定の一人がリーダーシップを執る、垂直型のリーダーシップ」よりも、SL型（水平型）のリーダーシップのほうがパフォーマンスが高い。その傾向は、複雑なタスクを遂行するチームにおいて顕著

• 「SL×TFL」の組み合わせが最強：「チームの全員がビジョンを持って、全員がリーダーシップを執りながら、互いに啓蒙しあい、知識・意見を交換する」という状態。
  そのためには、「自分のビジョンは何か」「自分は何者で、何をしたいのか」を全員が、真剣に内省することが求められる。

仕事向けの備忘にしたい点：「第19章 モチベーションの理論」から

• モチベーションの種類には以下２つがある
  ①外発的動機：　報酬・昇進など
  ②内発的動機：　楽しみたい、やりたいといった内面から湧き上がるもの

• 内発的動機のほうが、個人の行動へのコミットメントや持続性を高める

以下はモチベーションに関する理論

1. ニーズ理論：　人は根源的な欲求をもっている、それがモチベーションとなる（例：マズローの欲求五段階説）

2. 職務特性理論：　内発的動機を高める職務特性（多様性、アイデンティティ、有用性、自立性、フィードバック）を意識して、職務をデザインをし直す（ワークデザイン）ことにより、モチベーションを高めることができる

3. 期待理論：　人の動機は、「期待（実現可能性）」「誘意性（見返り）」「手段性」の影響を受ける。報酬制度と同期の関係を説明するのに適した理論。

4. ゴール設定理論：　期待理論を前提に、「ゴール・目標の設定」をモチベーションの基礎としてくわえたもの。
   ・人はより具体的で、より困難・チャレンジングなゴールを設定するほど、モチベーションを高める。
   ・人は、達成した成果について明確なフィードバックがあるとき、よりモチベーションを高める

5. 社会認知理論：　ゴール設定理論の発展形で、あらたに「自己効力感」という概念が加わる。

6. プロソーシャル・モチベーション（PSM）
   ・PSM＝他者視点のモチベーションのこと（顧客視点、取引先の視点、部下の視点、社会貢献、など）。　
   ・PSMと内発的動機が同時に高いレベルにあると、高いパフォーマンスにつながる（他者に貢献することを、自らの楽しみとして感じる）。
   ・PSMと内発的動機の補完効果が、個人の創造性を高める可能性がある。クリエイティビティには、新奇性だけでなく有用性も必要。PSMが高い人は「他者視点での有用性」を意識できることがその理由。

18章と19章からの示唆→ 創造性の高い個人（内発的動機×PSM）を輩出できる組織とは、「TFL×SL」な組織である

上記の示唆は、著者である入山先生の意見として書かれているもの（理論として世の中にあるものではない）ですが、今までの各理論やコンセプトの定義と整合しています。

•  TFLタイプのリーダーは、他者の内発的動機を高める

• TFLタイプのリーダーがいるチームにおいて、メンバーはリーダーから啓発される機会が多いことから、他者視点が育つ（PSMが高まる）

• よってTFLタイプのリーダーのもとでは、創造性の高い個人（「内発的動機×PSM」を有する個人）が育つ

• このような個人が、相互にリーダーシップを執ることで（SL）、高い組織パフォーマンスが実現される

さて、今回ここまでご紹介した内容は、ダイバーシティに直接関係する内容ではありませんでしたが、私としてはダイバーシティ推進について以下のような示唆があると感じました。
例えばある５～６名のチームにおいて、女性が一人だけいたとします。日本企業の職場風景であれば、リーダー（マネージャー）は中年男性で、女性はリーダーより若いというのが一般的でしょう。このとき、この女性が「シェアード・リーダーシップ」を執り得るでしょうか？　
このチームのリーダーが、ごく平均的な管理者でれば、答えはNoでしょう。このチームの女性比率は20%弱ですが、この水準は「マイノリティ」と言われ、「ありのままの自分の意見」を表明することは難しいとされています（「黄金の3割理論」）。また「自分の失敗は、その属性全体の失敗として見られる」と認識しているため、萎縮します。このような萎縮状態の女性がリーダーシップを執ることは困難でしょう。
しかし、もしこのチームのリーダーがTFL型かつSLを推進するリーダーであれば、答えはYESになります。このリーダーは、自身のビジョン・ミッションを明確に掲げ、それを部下に腹落ちさせます。そして部下が新しい視点から考えることを奨励し、個別に向き合い、学習による成長を促します。そうしてさらに、ある場面においては女性部下がリーダーシップを執ることを促します。このような働きかけにより、女性部下もまたリーダーたり得るようになり、同時にチームの成果は最大化されることになります。また多様なメンバーとしてリーダーを支えることで、リーダーの認知バイアスを正す役割も期待できます（前回記事参照）。
SLもTFLも、ダイバーシティ推進のための理論ではありませんが、このように考えると、どちらも包摂的な（inclusive）リーダーシップのあり方やチーム作りそのものと言えると私は感じました。