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2023年11月、Free Standard株式会社とD4Vの共催で、「リコマース先駆者が語る 企業利益を最大化するサステナビリティ事業の始め方」と題して、公開のセミナーイベントを開催しました。

リコマース事業を立ち上げる際、社会課題やサステナビリティに貢献することへの意気込みがつい先行しがちですが、「自社の利益を最大化する」という企業活動の基本となる価値観と両立できなければ、持続的なビジネスにはなり得ません。

既存のビジネスモデルやバリューチェーンにサステナビリティの視点を加え、かつ企業価値を最大化していくには、どのようなアプローチが必要になるのか。本イベントのパネルディスカッションでは、リコマースの先駆者であるゲストスピーカーと共に、この問いを掘り下げていきました。

パネルディスカッションでは株式会社土屋鞄製造所執行役員でコミュニケーション本部長の三木芳夫氏、「ストウブ」の販売を手掛けるツヴィリング J.A. ヘンケルスジャパン株式会社DTC本部長の川越康文氏が登壇し、Free Standard株式会社代表の張本貴雄がモデレーターを務めました。それぞれの立場でここ3年内に始動した「リコマース」事業と企業価値との関わりについて、その実情や課題、そして展望が語られました。

テーマ1：リコマース事業の立ち上げ時に具体的に上がった懸念点

張本：今日はせっかくの対面開催なので、比較的突っ込んだ話ができたらいいと思っています。最初の質問として、「リコマース事業の立ち上げ時に具体的に上がった懸念点」について伺います。

私たちがブランドさんたちとお話をする中で、新品とリユース品との間のカニバリズムであったり、セールやアウトレットとの差別化をどうするか、という悩みはよく聞きます。あるいは、自社で新たに事業として取り組むうえでの工数が気になったり、在庫がさらに増えるのではないか、といった懸念点もあると伺っています。
まず土屋鞄さんでは、立ち上げ時にどのような議論をされましたか？

三木：土屋鞄は基本方針としてセールやアウトレットを含む値引き販売を一切やらない、というブランドポジションがあったなかで、リユース品の立ち位置をどうするか、が最初に挙がった具体的な懸念点だったと思います。

これまで土屋鞄のブランドは革製品が長く使えることを伝えてきましたし、長く使ってもらうように顧客のエンゲージメントを高めるようなコミュニケーション戦略を取ってきました。そこに、リコマース事業に伴う「回収」の文脈をうまく接合させなければならなかった。

ただ結局は、ミッションとして掲げる「時を越えて愛される価値を作る」に立ち返り、時代の流れも考えるならば、製品を作る以上「作った後の責任」も自分たちで果たさなければなりません。その一環と位置づけることで、自社製品を回収して再販するリユース事業に踏み出しました。

張本：当初、リコマース事業の経済合理性についてはどういった議論がありましたか？

三木： 当社の場合は革製品の製造機能を自社で持っていて、その中で修理を担当する部門は、コストセンターにならざるをえない前提があります。リコマースの取り組みによって少しでも売上を高めることができれば収支のバランスが改善していく、という建付けで話を進めていきました。

顧客の声が社内検討を後押し

張本：土屋鞄さんの場合は、ユーズドの製品を顧客に持ち込んでもらった際に、新品のアイテムの購入で使えるクーポンを渡している、と伺いました。これまでブランドとして「しない」と決めていた値引きを実質的には行うことについて、社内ではどのような議論があったんでしょう？経営陣と話されたことや、エンドユーザーとのリレーション・啓蒙活動で気にされたポイントがあれば教えてください。

三木：それで言うと、取り組みに先駆けて、既存の顧客に向けてアンケートをお送りしてお客様の声を聞いてみました。そこで分かったのは、使わないまま愛着があって手放せないでいる製品を家に眠らせている方が一定数いるということ。そして、愛着のある製品であっても、当社がしっかりと回収し、修理して残していくのであれば、ユーズド品としての提供を「やってもいい」と回答がありました。そうしたお客様の声をいただけたことが、一番の後押しになったのではないかなと思います。社内も、「だったらやるべきだ」と意見がまとまっていきました。

張本：既存のエンドユーザーからも後押しがあったという事実が、経営陣や他の社員も動かした、ということですね。
ストウブのリコマースでは、どのあたりが論点になりましたか？

川越：ストウブに関しては、日本法人の在庫供給がなかなかできず、商品数を確保したいという要望がまずありました。そこで、お客様が自宅に使わずに保管している製品に目を付けて、回収を検討したのが始まりだったと言えます。　

その後、問題として挙がってきたのが社内のリソース不足です。会社としてリコマースをやったことがないので、諸々の業務を委託できる先を探す必要がありました。やはり社内的にも色々な手間がかかってしまうというところで、事業化の話が進まない原因になっていました。

張本：リコマースにかかる社内的な手間のうち、自社でやりきるのが一番難しいところとして、どんなものが思い浮かびますか？

川越：まずは回収のところですね。社内でユーズド品を受け取り、お客様に対して説明をする、そこから査定をしたりだとか、細かい仕事が積み上がっていきます。我々は商品取引のプロではないので、一連のプロセスを取り仕切れる人間が社内にいません。

かといって、まだ収益化するかもわからない事業に対して新たなヘッドカウントを充てがうのはハードルが高く、行き詰まりやすいポイントだと思います。　

張本：やはりリコマース事業の立ち上げでは経済合理性がポイントになると思うのですが、その点はどれくらい掘り下げて社内で意思決定されましたか？

川越：我々としてはリコマース事業をCRMに近い取り組みと位置づけているので、まずは「収益が赤字にならない」を目指して計画しました。

張本：ストウブはグローバルブランドという特徴もあります。グローバルブランドの場合、海外本社からリユースの取り組みを輸入してくるケースもありますが、ストウブの場合は日本発で始められていますね。海外本社と議論になった部分や、気にされたポイントなどはあったのでしょうか？

川越：時代の流れに沿っている取り組みなので、本社側も否定的ではありませんでした。ただ、やはり公式サイトからセカンダリーマーケットに顧客が遷移することで、オンライン販売のKPIが下がってしまう可能性について指摘を受けました。

最終的には、彼らが来日した際に日本法人のCEOを含めてミーティングをして、CRMとしての位置付けを強調することでまとまりました。リコマース事業はお客様のブランドエクスペリエンスを高めるための枠組みの一つであり、売上を劇的に高めることを目的にした事業ではない、と。既にフリマアプリをはじめ、様々なセカンダリーマーケットが存在している中で、自らチャネルを持つことによる悪影響はないだろう、ということで合意できました。

テーマ2：3年間のリコマース計画のイメージは？

張本：次のテーマ、「３年間のリコマース計画のイメージ」について聞いていきたいと思います。

初年度でいうと、「赤字にならなければいい」「100個ユーズド品が集まって50個売れればいい」というように、比較的低めのハードルを設けて始められる会社さんもあると思います。そこから2年目、3年目と続けていくには、「集まらない」「売れない」といった現実と向き合う必要も出てくるはず。3年、という期間で考えた時に、お客様への啓蒙活動やユーズド品の収集の仕方、また事業としての経済性やCSRへの効果といった面で、具体的に計画している内容があれば伺えますか。

三木：弊社のリコマース事業はちょうど3年目を迎えたところです。リコマースとeコマースは通じるところがあって、コンテンツを出していったりだとか、お客様に対してきちんとエンゲージメントを高める活動をしないと、数が集まらず売れ行きも悪い状況に陥る部分はあると感じています。商売である以上、そこはある程度仕方がありません。

一方、当初の計画では3年目にあたる今のタイミングで収支がイーブンであることを目標に据えており、それをちゃんと達成できたので、取り組みを継続していけます。ブランドとしてリコマースに取り組んでいることがお客様にも認知されてきている実感があるので、今後は売上等の数字にも安定して現れてくるのではないか、と期待しています。

張本：これまでの3年間、お客様への啓蒙活動について振り返った時に、「これをもっと先にやっておけば良かった」と思うようなことはありますか？

三木：あえて言えば、小さく始めすぎたかな、と思ったりはします。
当初は既存顧客に向けたメールマガジンでユーズド品の回収を呼び掛けるのが主体で、店舗での回収は限定的でした。

土屋鞄のお客様の中には各店舗のファンの方もおられるので、最初から大々的に店舗での回収を進めても良かったかもしれないな、と。小さく始めて良かったこともありますが、初期にうまくいった事例をみていると、そんな気がしますね。

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続く【後編】は近日公開予定