末広信太郎：対話による組織変革の会社Co-Evolution代表／日本中の組織に対話を広げる

Co-Evolution代表（https://co-evo.jp）／対話型組織開発／日…

末広信太郎：対話による組織変革の会社Co-Evolution代表／日本中の組織に対話を広げる

Co-Evolution代表（https://co-evo.jp）／対話型組織開発／日本中に対話を広げるムーブメント発起人／組織リーダーコーチング／自然の中でのリトリート／野村総研→Co-Evolution創業 　ミッションは「人類の意識に進化を起こし、つながりの世界を創る」

なぜ、あなたの周りは「使えない人」だらけなのか？

対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 仕事とは成果を出さなければいけないもの。 ポジションが上がれば上がるほど成果への プレッシャーは大きくなります。 と同時に、自分一人でやれることは限られます。 組織が小さいうちは、ほとんど自分で 考えて、メンバーをその通りに動かすこと で成果を出すことができたかもしれません。 が、組織がある程度大きくなってくると、 メンバーの力を引き出さなければ、 成果を出すことは難しくなります。 メンバーの自

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    • なぜ日本の組織では言いたいことを言えないのか？

      対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 日本の組織では、なかなか本音が出ません。 会議で偉い人や発言力がある人が言った ことに「ちょっと違うんだよな」と 思っても、言わない。 違和感を感じても、衝突したくないので 伝えない。 不満があっても、仕方がないことだと 諦めて伝えない。 組織の中で、私たちは言いたいことを なかなか言いません。 一方、欧米の企業で働いていた人の話を 聞くと、社長が言ったことに対しても 社員からガンガン質問が飛ぶ

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      • なぜ日本の組織は短期志向に陥ってしまうのか？

        対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 皆さんは、自分の会社はどれくらい長期的 視点を持って経営していると感じていますか？ 自分の部署、自分自身は、どれくらい長期 的な視点を持って仕事していると感じますか？ 色んな会社の方と話していて本当によく 聞く「日本企業あるある」は、私たちは 短期志向に陥りがち、ということです。 私たちはいつも目の前のことで一杯一杯。 中長期で組織が成長していく道筋が描けて おらず、部分最適な施策を実行するだけで

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        • なぜ日本の組織では手段と目的が転倒するのか？

          日本の組織では、気をつけないと目的と 手段の転倒が本当によく起こる。 皆さんにも経験がありませんか？ 「この仕事って何のためにやっているんだろう？」 と思うこと。 そう思った時、目的と手段の転倒が起きて います。 「何のため」「Why」が分からないという ことは、その「仕事自体」が目的になって いるということ。 例えば、 以前からやっているというだけで続けて いる報告や手続きや打合せなど。 元々は目的があって始めたはず。 しかし、いつからかそれ自体が目的化 し

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          なぜ行動が成果につながらないのか？ 〜そこにある盲点〜

          対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 会社でよくある風景。 みんな忙しく頑張っている。 しかし、うまくいかない。 成果が出ない。 私は、以前ITの会社で働いていましたが、 みんな長時間労働で頑張っているのに、 うまくいかないプロジェクトを山ほど 見てきました。 なぜ頑張っているのに、成果がにつながら ないのでしょうか？ それは、ある「盲点」があるからです。 成果を出すには２つの要素が必要です。 一つは「行動」。 これは分かりやす

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          日本の組織には、なぜ裸の王様が多いのか？

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日のテーマは、 「日本の組織には、なぜ裸の王様が多いのか」 です。 私は仕事柄、色々な組織の課題について お聞きすることが多いです。 その中で、課題の原因の一つとしてほぼ 必ずあるのが、組織のリーダーの影響。 表面的には、まずはマネージャー層の マネジメントが不十分、とか 社員の自律性が高くない、とか 社員の問題が課題として挙げられがち。 が、社内のステークホルダーに話を

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          人・組織への取り組みはなぜ経営に通らないのか？

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日のテーマは、 「人・組織への取り組みはなぜ経営に通らないのか？」 です。 人事系の方や、人・組織への想いがある方 と話をしていてよく聞く話があります。 それは、 「人・組織への取り組みの大切さが、 経営や事業トップ層に分かってもらえない」 という悩み。 組織の問題は、ほとんど人・組織の問題に 行き着く。 それは分かっている。 だからそこに手を打たないといけないと 分か

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          全員の気持ちを大切にすることは可能なのか？

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日のテーマは、 「全員の気持ちを大切にすることは可能なのか？」 です。 このメルマガでは一貫して「対話」の大切 さをお伝えしてきています。 対話は、お互いの「気持ち」を受け取り 合うコニュニケーション。 そのベースにあるのは、関わるすべての 人の「気持ち」を大切にする姿勢です。 仕事には時間の制約がある。 リソースや取れる手段も限られている。 だから、一部の人の気持ちを犠牲

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          組織文化のつくりかた②

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日のテーマは、 「組織文化のつくりかた②」 前回は、組織文化がその組織の「過去」、 歴史から作られる側面について話しました。 今回は、もう一つの側面をみていきます。 それは、「今」の側面。 組織文化を「今」からどのようにつくって いくのか？ HOWの話に入る前に、いまいちど 「組織文化とは何か？」 について考えてみましょう。 企業は、何らかのビジネスを営んでいます。 同じ

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          組織文化のつくりかた①

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日のテーマは、 「組織文化のつくりかた①」 です。 みなさんの会社の現在の組織文化は、 どんな文化ですか？ 守りの文化でしょうか？ それとも、挑戦する文化でしょうか？ 縦割りの文化でしょうか？ それとも、チームや部門を超えた共創が 起こりやすい文化でしょうか？ 一匹狼の集まりののような文化でしょうか？ それとも、家族的な文化でしょうか？ 人が二人以上集まると、その集団なりの

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          自分の影響力を１００倍にする方法

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日は、 「自分の影響力を１００倍にする方法」 についてです。 前回、組織の中で自分の想いを実現する 方法について話しました。 自分の想いを実現するには、色んな人を 巻き込む必要があります。 自分より高いポジションの人、他部門の人、 他社の人。 色んな人が想いに共感してくれるから、 その想いは現実になります。 しかし、実際に誰かを巻き込むときに、 ちょっと尻込みしてしまうこと

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          組織の中で自分の想いを実現する方法

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日は、 「組織の中で自分の想いを実現する方法」 についてです。 このnoteを読んでいる皆様は、 想いを持っている方々だと思います。 たとえば、 より自分らしく力を発揮したい想い。 より本質的なことをやりたい想い。 組織をより良くしたい想い。 例えば、あなたが「この組織にはもっと みんなが共感できるビジョンが必要だ」と いう想いを持っているとします。 ただ現実は、組織の

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          考えるな、感じろ

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日は、 「考えるな、感じろ」 についてです。 「考えるな、感じろ」という言葉は、 ブルースリーの映画『燃えよドラゴン』 の中で出てくる言葉です。 頭でやり方を考えながら蹴りを出す弟子に、 主人公役のブルースリーが言います。 "Don't think. Feel!" （考えるな、感じろ） 私たち現代人は「思考」がとても得意です。 学校教育でも、ひたすら思考することを 要求され

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          日本の組織の戦略性の低さ　〜いかに克服するか？〜

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日は、 「日本の組織の戦略性の低さ　〜いかに克服するか？〜」 です。 前回は日本の組織の戦略性の低さが、 どういう背景から来ているのかの 考察でした。 今回はいよいよ、戦略性の低さという 課題を、日本の組織がどのようにして 克服できるのか、について考えていきます。 戦略とは目的を実現するための明確なストーリー。 良いストーリーのベースにあるのは大局観。 全体が見えてみるから

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          日本の組織の戦略性の低さ　〜いかに克服するか？〜

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          日本の組織の戦略性の低さ、その原因とは？

          こんにちは。 対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日は、 「日本の組織の戦略性の低さ、その原因とは？」 です。 前回は、日本の組織の戦略性の低さに ついて書きました。 目的達成のための明確なストーリーがなく、 「これをやって何になるのだろう？」と 多くの社員が感じながらも、それを 変えられない。 大局観に基づいた全体戦略がない、 部分最適の縦割り組織。 日本の組織はどうしたらこうした課題を 乗り越えられるのでしょうか？ そ

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          日本の組織の戦略性の低さ、その原因とは？

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          日本の組織の戦略性の低さ

          対話による組織変革の会社Co-Evolutionの 末広信太郎です。 今日は、 「日本の組織の戦略性の低さ」 についてです。 私が組織変革の仕事をしたいと思った きっかけの一つは『失敗の本質』という 本を読んだことです。 そこに描かれていた日本軍の組織の課題が、 当時勤めてた会社でも、お客さん企業でも、 そのまま残っていることに愕然としました。 無理な作戦で亡くなっていく日本兵が、 疲弊する日本企業の現場の人たちと重なり ました。 私たち日本人は何も学んでいない

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          日本の組織の戦略性の低さ

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