3月末で勤務先の第一四半期が終わるので、この3ヶ月やって来たことを振り返る。一言でまとめると3つの最適解探しをしてきた3ヶ月であった。

1、チームマネジメントにおける最適解

営業チームのマネジメントを担当している。
自社は完全裁量労働である、つまりオフィスに来ようが来まいが、いつ、どこで仕事をしようが自由である。結果さえ出していれば。

営業チームの結果とは、つまり売上であり利益である、また自社はスタートアップを標榜しているので、マーケットの伸び以上の成長を目指している。

巡航速度では達成出来ない目標をややもするとブラックボックスになりがちな勤務形態の中で、どうチームを成果を最大化させるか？が探すべき解である。

後方支援に徹するマネジメントスタイル

方針を示し、それをKPIに落とし込み、行動をミクロに管理すれば、一定の成果は出るし管理者っぽいだろう。

だか自社は個人やチームのパフォーマンスが最も高まるのが、高い自己裁量がある時というスタンスである。
それを規定、制限してしまうのは会社の思想と反する。

加えて、ここで前提として、我がセールスチームは、所謂研修営業を商いにしているが、世間一般の研修会社よりもレベルの高い仕事をしていると自負している。

なぜなら全ての企業のIT力を高める！ことをミッションしているからである。

単にプログラミングを教えるのではない。クライアントの戦略レベルでのテクノロジー活用やそれを牽引する人材定義や発掘、育成を提案するからである。

よって単なるマイクロマネジメントでは、メンバーは最高のパフォーマンスは出せないと考えた。

では、後方支援に徹するマネジメントとは何か？だが。
まだきれいに抽象化出来ていないが、やったこととしては、

-メンバーが何に心を熱くするか？それは、困難なチャレンジか、他者からの承認か、金銭的報酬かをまずの出発点にした。

-次に顧客ありきの業務なので、メンバーと一緒に、そして顧客と一緒に悩み考えるという行動を率先する。顧客に対して、わからないものは、わからないと言うし、違うものは違うと言う、またポジションも明確に取る。それでいいのだとメンバーに体現する。

-受注するために、時に手を動かす。時々全部手を動かす。教育というキーワードに踊らされて中途半端な介入はしない。

全部動かしたら、後方支援ではないかもしれないが、あくまで顧客のフロントはメンバーあり、顧客はメンバーに感謝してくれればそれがいい。

-結果担当したメンバーが顧客から感謝され、売上も立ち、社内でも一目置かれる。

リーダーシップやマネジメントに関しては、ものの本をみると様々なスタイルがあるが、まずは目の前にいるメンバーや顧客を幸せにする、そして時々中長期的な物事を考えるができれば、組織、チームは前に進むと信じている。

環境や会社の方向性が、組織人員が変われば最適解なマネジメントはその時時によって変わる。そして、その試行錯誤はずっと続く。

2つ目、3つ目の最適解は、後編で。