この記事はUMITRON Advent Calendar 2022 21日目の記事です。

こんにちは！ウミトロンでHR・PRなどを兼任している佐藤ことあこてぃす（＠akotisumitron） です。
2022年ももうすぐ終わりということで、自分の担当業務を振り返っていたのですが、最も思い入れを持ってリードし、相当時間をかけたものの1つがValuesの言語化でした。

Values（会社によってはコアバリュー、行動指針など言い方は様々）とその意味を公開している会社やスタートアップは多いですが、0→1で作り上げる際にどのようなプロセスで作り上げたのか、詳細に公開している会社は多くはありませんでした。
今回のnoteでは、ウミトロンでどのようにValuesを言語化したのか、まとめていこうと思います。

初期フェーズや少人数のスタートアップでは、ミッションやビジョンはあっても、Valuesはこれからという会社も多いと思います。
Valuesを言語化するプロセスに正解はなく、会社ごとにフィットしたやり方やタイミングがあると思いますが、一事例としてご参考になれば幸いです。

また、これからウミトロンに入社するメンバー、採用にご興味がある方にも、ウミトロンのカルチャーを感じられると思いますので、ぜひご一読ください。

※言語化したValuesの具体的な内容は、下記Noteをご参照ください。

Values言語化の背景

ウミトロンのミッション「持続可能な水産養殖を地球に実装する」は、創業時から明確に言語化されており、ミッションを実現するためのプロダクト開発・事業開発をするということはメンバーに浸透していました。

しかし、社員がシンガポール・日本を合わせ30名を超え、時差のある北欧や南米でもメンバーの採用を開始していること、プロダクトや事業も国内外で急成長し多角化したこと、リモートワークをベースにした働き方に移行をしたことなど、企業の成長や働き方に大きな変化があったことで、徐々にメンバー間で「会社や事業のゴールに対する認識、優先順位、働き方の認識のズレ」が多少なりとも生じてきました。

スモールチームをキープしながら、今後さらに事業の成長を加速し価値を最大化するために、今のフェーズでしっかりと全メンバーの中で事業のゴールや、ミッション実現のために働く上での取るべき行動の共通認識を作り、組織の土台固めをすることが大切だという結論に至りました。

Step1：ボードメンバーとMVVの定義と認識をすり合わせる

そもそも、一般的にMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）とは、何を指してどんな意味があるのか、定義の確認からスタートしました。
今までミッションしかなかったスタートアップにとって、今後ビジョンとバリューはミッション実現の核となるものです。メンバー全員に浸透した状態で一丸となって取り組むには、まずボードメンバー全員で必要性や重要性の認識を揃え、強い意志を持って推進していくことが必要だと考えていました。

MVVも各社によって若干定義が異なりますが、ウミトロンとしては以下のように定義しました。

一般的には、「ストラテジー」ではなく「ビジョン：ミッションを達成する上で目指す中長期的な会社のゴール）」を用いることが多いと思います。
ただ、ビジョンのあり方について議論した際に、スタートアップとして中長期的な会社のゴールをビジョンとして言語化するのは、不確定要素が多く抽象的になってしまうこと、また、中長期的すぎるとバリューや現在自分が取り組んでいるプロダクト・プロジェクト・タスクとの結びつきを感じにくくなるのでは、という議論がありました。
結果として、ウミトロンでは「ビジョン」ではなく、「ストラテジー」とし、「3-5年の事業戦略」をしっかり言語化することにしました。

今後、会社のフェーズが変わると、MVVのストラクチャーに変わるかもしれませんが、ストラテジーとバリューは柔軟にフェーズや事業状況に応じて変更する前提という認識も一緒にすり合わせました。

ちなみに、Step1及び次のStep2に関しては「カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方」をメインの参考書籍として活用させていただきました。
0→1でValues言語化を始める際には、まず1冊この本から読んでみることをお勧めします。

Step2：他社事例を集める

Step1と並行して、国内外の様々なスタートアップ、ベンチャー企業のMVVやValues言語化のプロセスなどを、コーポレートサイトやブログ、記事などでリサーチしました。

特に個人的に印象に残っているのは、Goodpatch、LayerX、SmartHR、Uzabase （※アルファベット順）です。

参考記事や事例は上げるとそれだけで1本noteができてしまうのでキリがないのですが、1つだけ選ぶとするなら、Goodpatchの土屋代表のnoteです。
スタートアップ・HR界隈の多くの方は以下のnoteが公開された当時、既に読まれたかもしれませんが、どのようにValuesを再定義していったかといった工程だけでなく、Valuesがなぜ企業にとって大事なのか、心に突き刺さるくらい強烈で何回も読み直しました。

色々調べる中で、以下のポイントを押さえてValues言語化を進めていくことにしました。

• 日常的にメンバー全員が使えるように、覚えやすいシンプルなフレーズにすること

• ウミトロンはグローバルなチームなので、Valuesは全て英語にすること

• Valuesだけでなく、そのValuesの詳細な説明も一緒につくり、メンバーが意味を参照できるようにすること

• Valuesの数は覚えられる程度（多くても5-6つ程度）までにすること

• 特に社員数が少ないフェーズであれば、より多くのメンバーの意見を集約して言語化した方が納得感があり、浸透しやすくなること

• メンバーを巻き込んだValues言語化には数ヶ月〜半年程度はかかることを念頭に、腰を据えて取り組む必要のあるプロジェクトであること

Step3：ワークショップを設計する

当時のウミトロンは正社員が30名弱だったこともあり、メンバー全員の意見を取り入れるため、全員参加形式のワークショップを実施することにしました。
お題は「ミッションや戦略実現に向けて、日々働く中でどんなマインド・行動を取るべきか、言語化しよう！」とし、まずは2時間のオンラインワークショップを開催する計画を立てました。
コロナ下であること、シンガポールと日本の合同開催だったことからオンラインで実施しましたが、会社によってはFace to Faceでも良いかもしれません。

ワークショップを設計する上では以下のポイントに気をつけました。

• 1チームは最大4名にすること

  • 5名を超えると、発言機会が少なくなってしまうため。意見集約が限られた時間の中で難しくなるため。

• ファシリテーターとして、私自身が全チームに入ること

  • チームの中でファシリテーターを置いてしまうと、議論の集約に気を使いファシリテーター自身の発言や少なくなってしまう可能性があるため。

• チームメンバーは極力、異なるプロジェクト、異なる職種のメンバーになるよう構成すること

  • 自分と違う、もしくは知らなかった多様な意見をメンバー間で交換できるようにすることで、ディスカッションの幅を広げるため。

  • 普段関わらないメンバーとの交流は、チームビルディングの機会にもなるため。

• 日本語と英語の得意な言語でチーム分けをすること

  • これまで社内で開催してきたワークショップは、言語によるチームわけをしたことはなかったのですが、自分が得意な言語ではない場合、どうしても自分の言いたいことや細かいニュアンスが伝えられない人もいるため。

• ワークショップ1週間前までに、当日のタイムラインと、ワークショップの目的、Valuesの定義と必要性などをドキュメントにまとめて共有し、事前に個人ワークを実施することを宿題として依頼すること

  • 限られた時間を最大限有効活用し、ブレストが得意な人もそうでない人も、全員が自分の意見を出し切ってもらうため。

  • Valuesや行動指針のようなものがない会社、もしくはあってもあまり浸透していない会社にいたメンバーにとっては、Valuesがそもそも何か、なぜ必要なのかを理解することが必要であるため。

• 「ミッションや戦略実現に向けて、日々働く中でどんなマインド・行動を取るべきか、言語化しよう！」というお題に対し、良い意見だけでなく、改善したい点なども出しやすくすること

  • 普段なかなか言いにくい改善点も吸い上げ、共有し認識する機会にするため。

宿題とした個人ワークのシートはmiroを活用し、以下のようなテンプレ「To Continue（続けていくべき）/ To stop・change（止める・変えるべき）/ To Start（新たに始めるべき）」をメンバー分作って共有しました。

Step4：ワークショップを開催する

上述の通り、私自身が全チームのファシリテーションに入るため、まずは約1週間で計8回のワークショップを実施しました。

ワークショップ開催のワークシートは上記の個人ワークシートとほぼ同じですが、「ワークショップのルール」「後日発表用のワークシート」を追加しました。発表用ワークシートはチーム毎のワークショップ後に、別途1時間程度時間をとり、全チームに向けて発表することを想定していました。

一体どんな意見が出てくるのか（そもそも意見が出てくるのか）、議論を無事集約することができるのか、、、個人的にはかなりドキドキしながら毎回ワークショップのファシリテーターとして参加しました。

結論から言うと、実は1回2時間のワークショップではとても終わりませんでした。。
大きな理由としては、
1. 私が想定していた意見よりも具体的な課題や要望が多く挙がったため
2. 意見をメンバー間で共有する中で、メンバーでは答えが出せない問いが出てきた結果、議論がスタックしてしまったため
の2点です。

1点目に関して、お題としては「ミッションや戦略実現に向けて、日々働く中でどんなマインド・行動を取るべきか、言語化しよう！」というものだったので、例えば「好奇心を持って学び続ける」「メンバーを積極的に助け合う」のような抽象的な意見が多く出ることを当初想定していました。
もちろん、そのような意見も挙がったのですが、例えば「最近ミーティングが増えすぎている」「新しく入社する人向けにドキュメントがまとまっていない」など、Valuesの言語化とは別で対処すべき具体的な課題や要望なども数多く挙がりました。

挙げてもらった大小様々な具体的な課題や要望も、会社や組織を改善し進化させていくための貴重な意見ですが、すぐに全て着手し改善することはリソースの都合上できません。
挙がった課題や要望に関しては、リスト化した上で一次回答を作成し、2回目のValues言語化のワークショップと切り分けた上で再開することにしました。

また、各種ガイドライン（組織内での共通認識を明文化・言語化することで、認識の齟齬によって発生する課題を解決するためのドキュメントのこと。例えば、ミーティングのガイドライン、Slackガイドライン、フィードバックのガイドライン等）作成に同時並行で着手していきました。
※このガイドライン作成の話は、またどこか別のnoteで…。

2点目に関して、例えば「今の組織構造や階層はなぜこうなっているのか？」「スモールチームを今の事業戦略でキープし続けられるのか？」など、組織方針や事業方針に関する問いが出てきたチームもあり、メンバー間では結論が出せないため議論がスタックしてしまいました。

結局、会社としてどのような事業方針・組織方針をとるかによっても、Valuesでどのような行動・マインドセットを重視するかは変わってきます。ワークショップを再開する前に、ボードメンバーで方針を明確に示す必要がある点に関して、言語化を進めた上で、ワークショップを再開することにしました。

Step4'：ワークショップ2回目を開催する

上記2点の対応をしていた結果、2回目のワークショップは1回目開催の約3ヶ月後の実施となりました。間が空いてしまったことで、前回の議論を思い出すのに時間がかかってしまったチームもあり、そこは反省点の一つです。

2回目のワークショップも計2時間オンライン開催、前半1時間で前回のディスカッションの振り返りと「メンバー全員と共有しておきたい、ウミトロンのミッション・戦略を実現する上で大事なマインドセットや行動」をMAX3つまでチームで決めてもらいました。
後半1時間は全8チームからの発表セッションとして、大事なマインドセットや行動として選んでもらった意見と、その理由・背景をシェアしてもらいました。

発表に関しても、全チームバラバラで違う意見が出てきて集約できない可能性や、相反する意見が出てくることもあると思い、心算はしていました。

ただ、蓋を開けてみると、どの意見も2-3チームから似たような意見が出ている状態で、1つの意見に集中してしまう、逆にの1つのチームからしか出なかった意見、というのはほとんどありませんでした。

ある意味、ウミトロンとしては、Valuesは言語化できていなかっただけで、メンバーの中ではある程度「重要であるマインドセット・行動」の共通認識はあったということがわかりました。

Step5：Valuesをワーディングする

Valuesをワーディングするにあたり、まずは全チームの発表内容を集約し、グルーピングしました。その結果、大きく6つに集約できました。

6つにグルーピングした後は、各チームの発表内容を元にValuesの説明文のたたき台を作成し、ボードメンバーとディスカッションを行いました。
説明文Fix後、説明文を抽象化してシンプルかつ覚えやすいフレーズにするため、ボードメンバーと英語ネイティブのメンバーと一緒にフレーズを考えていきました。

さらっと書きましたが、このStepも相当時間がかかっており、気がつけば約2ヶ月間、計7回ミーティングをボードメンバーと開いていました。
言葉遣いを考えるのは非常に大変なので、外部のコピーライターの方に委託する企業もあると思いますが、ウミトロンでは想いを込める過程も大事ということで、極力ボードメンバーの意思やメンバーからの意見を取り入れる形で何とか自力でワーディングしました。

具体的なワーディングの過程では、例えば以下のようなディスカッションや意見がありました。

• 「Be〜」にするか「Do〜」のような表現にするか？

  • 「Be〜」よりも「Do〜」の方が、自分で主体的に行動するイメージが湧くのでは？

• 「Do〜」にすると主語が必然的に自分自身になるので、相手が誰かをイメージしながら書く。自分自身に対して、ステークホルダーに対して、チームに対して、社会に対してなど。

  • Valuesの順番としても、社会・ステークホルダーに対してのValuesが一番最初にくるようにする。

• 「〜です、〜だ」よりも「〜しよう」のようなLet's的な口調にした方が、強制的な印象ではなく一緒にみんなで取り組む印象になるのでは？

• 当たり前すぎて忘れそうなことほど、言語化した方が良い。

• 大事なことは、Valuesを増やしてでも分けて書いた方が良い。

• どんなフレーズならワクワクしてみんなが使いたくなるか？

  • ウミトロンだから、大航海時代の未開の海を冒険するようなイメージのフレーズが良いのでは？

余談ですが、Valuesの英語のフレーズを考えるにあたり、様々な海ワードを出しながら検討したのですが、現Valuesの6番目「Go ride the wave!（楽しもう！）」は、実は当初ボードメンバーと話し合った時には「Bring your snorkel?（シュノーケル、持ってきた？）」という案が浮上していました。
要は、「カオスな航海をも楽しむような気持ちを持とう」的なニュアンスをメタファーで伝えたかったのですが、英語ネイティブのメンバーからの反応は「Huh…？ちょっとweirdで意味わかんない…」のような反応だったので、英語でValuesを言語化する際には早めにネイティブチェックを入れることをお勧めします笑。

Step6：Valuesをビジュアライズする

Valuesをワーディングしたのち、取り組んだのはValuesをビジュアライズすることでした。
計6つあるValuesを覚えるためにイメージとして頭に浮かべられる状態にしたい、フレーズに込められた実際の行動が思い浮かぶようにしたいという意図からでした。

社内にキャラクターを描くのが得意なデザイナーが在籍していなかったため、外部のイラストレーターを探すことにし、お付き合いのあったクリエイティブ制作会社の方から様々なイラストレーターの方のポートフォリオを見せていただきました。

何十にも及ぶポートフォリオの中から、

• 一枚絵で全てのValuesをぎゅっと表現いただける（そのような制作物が複数ある）

• 見ているだけで元気になれそうなキャラクターの表情と色遣い

• どの国のメンバーでも好きになりそうなイラストのテイスト

という点で橋本 聡 先生にお願いすることにしました。
先生の仕事場にもお邪魔し、イラストのイメージなどを打ち合わせ、一発でウミトロンの叶えたいイラストを描き上げてくださいました。

大きく分けてこの6Stepを約半年間かけて行い、完成させたのがウミトロンのValuesです。

本当は、Values浸透のために実際に取り組んでいることまでご紹介したかったのですが、Noteの文字数が1万字を超えそうなので、また別の機会で…。

個人的な感想と学び

約半年間、Valuesの言語化に取り組んできたことを事実ベースでここまで記載してきましたが、せっかくなので、最後にValues言語化含めHR系のことをリードしてきた個人的な感想や学びも少し共有できたらと思います。

私はウミトロン社員8人目でジョインし現在5年目ですが、HR系のことが何も整っていない状態のスタートアップに入社できて、本当にラッキーだったと心から思っています。
既存の制度や仕組みをブラッシュアップしたり、既存の取り組みから派生して制度や仕組みを作っていく経験は中規模〜大規模の会社の人事でも経験できますが、全く何もない状態から0→1で採用・カルチャー・組織設計・人事制度などの構築をリードする経験ができ、組織と個人の両方の成長が実感できるのは、スタートアップ人事でならではの特権です。

ただ、私自身は0→1のHR経験はないので、基本的にはいつも手探りで進めています。
不安がないわけでは全くなく、むしろ真逆で、会社全体を巻き込む仕組みや企画を実行することが多いため、いつもそれなりにプレッシャーや緊張感を持って仕事をしています。
Values言語化の時も「30名の時間を計4時間（=120時間）をワークショップでもらう」緊張感とずっと隣り合わせで、全チーム終わるまでドキドキしていました。

ただ、不安や緊張感を払拭して成長に変えるための原動力になっていた考え方があります。
「HR領域は前例が絶対ある」そして「HR領域も失敗したら糧にしてやり直したらいい」です。

HR領域は前例が絶対ある

Values言語化もそうですが、採用や組織設計、人事制度設計のお手本になるような会社はたくさんあります。
0→1ベースでHR関連の仕組みや取り組みを検討するようになってから、「企業の人事制度って、うまくできてるものだな〜」「こうやって、企業は制度を作って大きくなっていったのか…」と思うことだらけです。

まずは自分の会社のお手本になりそうな型を見つけて、その型の成り立ちや理由、目的を紐解いていき、自社に当てはめてみる。自社に当てはめたときに、ウミトロンにおける制度の目的や経営陣の意思を反映してカスタマイズすることで、ある程度基本型は準備できます。

わざわざ0から考えると時間がかかりますし、抜け漏れも多いです。リクルートの「TTPS＝徹底的にパクって進化させる」ではないですが、良い例はまず真似した後に自社流に置き換えてみることを、スタートアップのHRでもおすすめします。

HR領域も失敗したら糧にしてやり直したらいい

HR領域は、特に失敗やミスが許されない、完璧にしないといけない、という意識が強く出やすい領域だと思います。
もちろん、労務関係などミスが許されない領域や、報酬制度のように慎重に検討して導入を進めていくべきものもあり、企業のカルチャーや規模感によっても異なりますが、HRの業務領域全般的にそのようなイメージを持っている人もいるかと思います。

私も完璧主義的な自分の性格も相まって、入社当初は特にそう感じていました。
ただ、ある程度アジャイル開発的に、クイックに小さくまずはトライしてみてフィードバックもらうこと、フィードバックを受けて改善したり、不足していた点を補足したりすることでHR関連の取り組みや仕組みも磨き上げていく方が、事業や組織人数の変化の早いスタートアップにとって、変化に対応するHRになれると実感しました。

幸い、ウミトロンはフィードバックくださいと言えば快くフィードバックを職種や社歴関係なくもらえますし、フィードバックくださいと言わなくても気づいたことを教えてくれるようなメンバーがたくさんいます。
HRの目線だと全く気がつかない視点をメンバーが持っていることは本当に多々あります。フィードバックを真摯に受け止めて、改善すべきところは改善していくことを地道にやっていくことで、これからも組織をUpgradeしていきたいと思います。
（Valuesではこれを「Don't forget ship upgrades!🛠📚」と表現しています。）

最後に

ぜひ社外のHRの諸先輩方もお手本にさせていただきたい&フィードバックいただきたいので、繋がっていただけると大変嬉しいです！

Twitter @akotisumitron （「いけす女子」で検索すると一人だけ出てきます）

また、選考プロセスの中で、また入社後日々働く中で、ウミトロンはValuesを非常に大切にしています。
このnoteを読んでValuesに共感いただき、一緒にExplore uncharted waters!🌊 ⛵️したい！という方のエントリーをお待ちしています！