弱いものが更に弱いものを叩く時代は終わりました

昔の企業でよくあったことですが、課の責任者の脇で立たされてずっと詰められている風景を見たことはありますか？

弱いものを更に弱いものを叩く時代で、怒ることが管理職の仕事であると勘違いしている人が9割。

それではチーム力が強化されるわけではなく、ビビってしまって顔色をうかがい、負のスパイラルになってしまう。

チームの計画表を眺めると「あれもできていない」「これも進んでいない」とため息がでることがあるだろう。

担当者を呼んですぐに指導する必要がありそうだ。

このとき、どのように課題提示するといいだろうか。問題を指摘されれば人は防衛的になるものだ。

目的である業務遂行をさせるためには、「遅れているじゃないか！」「何をやっているんだ！」と指摘することは緊急事態を除き、得策とはいえない。

また、話し合いをするときは目的やテーマがあることが当たり前と思うだろうが、驚くべきことに、コーチングをするにあたりはっきり課題やテーマを告げないままに話し合いが進んでいるというケースが少なくない。

そこには、はっきりいいづらいという気持ちがあるか、部下が自分の指摘に反発したり、受け入れてくれないことを恐れている可能性がある。

しかし、話し合いを避けてしまっても問題は解決されない。

「部下は当然わかっているはず」という思い込みがあることも考えられる。

しかし、本当にそれで効率的な話し合いができるだろうか？

いい上司は辛抱強い

計画に対して「遅れている」という事実を認識した上司は、その認識を課題として提示するだろう。でもあわてないことだ。

上司は現場のすべてを知っているわけではない。

それが正しいか、何が起こっているのか担当者と話しながら検証する必要がある。

そのため、課題を提示するときは、「何が問題なのか」あまり決め付けずに部下からの情報を取りなら進めることが有効だ。

うまく部下に課題を提示するためには、具体的な情報、データを用意する。

あいまいな表現で課題を提示したり、その人の性格を指摘しても行動は変わらない。

しかし、その事実でさえも人によって解釈が異なる。人は過去の経験やもっている情報、立場によって、その事実の解釈をおこなっている。

そのためある現象や出来事を部下が上司と同じように理解するとは限らないのだ。

上司は辛抱強く、相手の話を聞いて、なぜそのような理解をしているのか探りながら、決め付けずに課題を理解させるのである。

課題は具体的にわかりやすく

これまで数百名のコーチング実践記録を見てきたが、うまくコーチングできている人は課題設定が具体的だ。

課題提示しているつもりが、相手には何が課題か実はよく伝わっていない、ということはないだろうか？「もっと主体性を持ってほしい」といわれても部下はどのように動けばいいかわからない。

管理職はそもそも部下の業務遂行の様子をよく観察して、何が課題かを設定する訓練が必要かもしれない。

成長していることに気づかせる

部下の成長とはどういうことをいうのだろうか。新たな知識や技能を習得したということも成長のひとつだろう。

しかし、われわれは「自分では気付いていない点に気がつく」「視点が上がる」ということを「部下の成長」と捉えて重視している。

人間には認知（ものの見方、考え方）のくせがあり、無意識つまり自覚なく行動しがちで、周囲がそれを「問題だ」と感じていても本人には理解できないことが多い。

しかし、その気づいていない視点に気づくと、行動を修正することができる。

すると周囲からみれば「課題だ」と思われていた点が改善するため、周囲との関係も良くなり、社会の中で信用を獲得し、居場所ができてくるのである。

このような成長を部下にもたらす重要な機能が上司による「フィードバック」なのである。

フィードバックにはいろいろな意味がある

フィードバックと聞くと「考課フィードバック」を思い浮かべる方が多いかもしれない。

しかし、フィードバックという言葉そのものは、部下の仕事ぶりや結果に対して強化、統制、修正の目的で意見や反応を返すことであり、日常の問題である。フィードバックがなければ、自分のしたことが良かったのか、悪かったのか、また相手は自分をどう思っているのか「想像」するしかなく、時間が無駄になったり、誤解やボタンの掛け違いを招く危険がある。

そしてフィードバックがなければ日々の業務も新たな挑戦も「やりっ放し」に終わることになるのである。

フィードバックとは部下の成長を支援し、目標達成を促す目的で行われるコミュニケーションなのである。

そう考えると、フィードバックをしない手はないと思うが、前回触れたように相手との関係を保ち、相手のやる気を維持しながら、課題を指摘するのは案外難しい。

指摘を受ける側もプライドを傷つけられたり、面子を脅かされたりすることを恐れ、防衛的になり自己弁護や反発が生じて「自分に気づく」ことが難しくなる。

しかし、米国の心理学者エドガー・シャインは、人が新しい役割を勉強する社会化の課程では、面子をつぶすことが許されるという。

それは指導者に守られて訓練を受けている最中のことで、新しい地位や価値を再構築するために必要なことだとしている。

つまり、相手の面子をつぶすことになっても、部下の成長のためなら、許されることであり、むしろやらなければならないことだといえる。

但し、上司が課題を指摘するのは「君の成長のためなんだ」ということが上司の側に明確にあり、それが相手に理解されていることが必要なのである。

フィードバックをうまくやるには

せっかくのフィードバックを成長に結びつけてもらうには、「プライドを傷つけるような指摘をするのは、自分のためなんだ」と相手に思ってもらう必要がある。

つまり、相手に信頼してもらう必要がある。我々はよく知らない相手を信用することはしないのだから、普段から十分にコミュニケーションをとって、双方で「知っている」ことを増やしていく努力が必要だ。

そのためには上司が自己開示すること、つまりオープンに正直に自分を表現することが求められる。

さらに相手の悪いところだけでなく、良い点を適宜フィードバックしていることが必要だ。

そして、相手の言い分に耳を傾けながら、どこが悪いのか、なぜ問題なのかを事実を基に提示してゆくのである。部下が自分の狭い考えから抜け出すには、自分以外の視点から自分を見るような問いかけをしてみるとよい。

部下のとった行動や結果が次の工程にどんな影響を与えているか、若い人たちがどう思って見ているか・・・などを考えさせるのである。

こうした日常のフィードバックこそが、部下の視点を上げ、部下の言動を変える原動力になるのである。

視点が上がってくると、業務も楽しくなるものだ。

日々そうした変化を繰り返す組織を作っていきたいものだろう。