ソリューションセリング

【最終回】[ 総まとめ ] オファリングモデルを活かした事業運営(5/5)

■  結局、定着のカギを握るのは現場の当事者意識だ

オファリングモデルの導入は事業運営方法の刷新を意味する。これはまさに組織を上げての大仕事なわけで、ガバナンスに難のある日本企業がこれをトップダウンで実現するのは難しい。つまり、組織の観点と現場の観点、このバランスが成功のカギを握ることになる。
そこで問題になるのが現場の意識だ。
オファリングモデルの導入に限らず、定着のカギは現場の意識にある。

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[ 総まとめ ] オファリングモデルを活かした事業運営(4/5)

■ オファリングモデルを支える事業運営の仕組みを整備する

オファリングモデルをうまく導入できたとしても、これを支える事業運営の仕組みが整わないままでは大きな効果は期待できない。導入手順の説明では「⑥ でき上がったすべてのオファリングモデルを重ね合わせて事業をマネジメントする」と説明したが、これは事業運営の仕組みがあってこその話だ。

オファリングモデルの成果を高めるには以下のような仕組みの整備が

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[ 総まとめ ] オファリングモデルを活かした事業運営(3/5)

■ オファリングモデルの導入にはさまざまなキーワードが存在する

オファリングモデルの導入手順を足早に説明してきたが、これにビジネス上のキーワードを重ね合わせてみよう。小野寺工業の新事業立上げストーリーにはさまざまなキーワードを盛り込んだが、ほかにもキーワードはある。
簡単に説明しておこう。

・ 市場成長率 / 規模
「魅力的な市場」とはどんな市場なのか。それを効果的に評価するには「成長率」と「

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グローバル競争時代を勝ち抜くには、コトに着目し、「選ばれる理由」を中心に提案を組み立てよう

大半のビジネスで、私たちはお客様に選ばれなければなりません。そのためには「選ばれる理由(なぜ自分たちが選ばれるのか)」を提案書に盛り込んでおかなければなりません。
ところが、大半の日本企業はそれを怠っています。

例えば要求仕様がお客様から提示されているような場合、ベンダーの提案内容には何のサプライズもありません。何十枚もの提案書は、要約すれば「自分たちは皆さんの要求を実現することができます」と言

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提案は概念化の度合いが結果を左右する

近頃は新事業立ち上げをお手伝いすることが多いわけですが、その一環で、お客様といっしょに提案書を作成する機会も増えてきました。そんな中、私は「提案書が、提案ではなく説明になっていることが多い」ということに気付きました。

提案書の冒頭から商品や技術を説明したとしても、それは「私たちは皆さんの要求にこんな機能や性能でお応えできますよ」と言っているだけで、自分たちが選ばれる理由にはつながりません。要求に

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コンサルタントは潤滑油であり、改革を成功に導いたのは「会社への深い愛情」と「不退転の覚悟」だった

笠間たちのアプローチは功を奏した。一時は低迷した海外事業はかつての活気を取り戻し、プラス成長へと転じた。

大島は、笠間と浦田を銀座の小さなイタリアンレストランに招待した。オーナーシェフとその家族で経営するこの店は、大島の30年来の行きつけだった。常務となった今でも飾り気のないこの店を選ぶ大島の人柄に対し、笠間は安心を感じた。

「やっとこの日が来たね…長かったような、短かったような。二人ともよく

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レイヤ・バイ・レイヤの関係が失注リスクを格段に低下させる

OBFコアメンバーと営業メンバーたちは、浦田の指導の下、アポロマシナリー向けのディスカッションマテリアルの作成に取り掛かった。
今回のディスカッションマテリアルは、アポロマシナリーのプロダクトマネジメントチームとの間で予定されている4度にわたる議論を想定してのものだった。このプロダクトマネジメントチームは、アポロマシナリーの中でも主力の大型工作機の担当だった。

ディスカッションマテリアル作成の流

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「顧客の顧客」が抱える潜在的な課題をつかみ、顧客にとっての戦略的パートナーを目指す

アポロマシナリーへの顧客開拓活動がスタートしたのはこの直後だった。
アポロマシナリーからは以前に引き合いがあり、加工制御ソフトウェアを提供した実績があった。関係者の話ではその後も細々と関係は続いているようだったが、それを裏付ける情報は見つからなかった。そこでソフトウェア事業部の当時の担当者に連絡をとったところ、話を聞くことができた。この引き合いの後も何度かRFPをもらったが、いずれも受注には至って

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顧客との間で戦略的パートナーの関係を築き、RFPの前に自分たちの強み(=選ばれる理由)を刷り込め

節は夏に近づいていた。新体制が発足してすでに3ヶ月が経過していた。
笠間たちOBFコアチームの活動は、計画から計画の実行に移り、そろそろ実績につながるきっかけくらいは出てきてほしい時期に差し掛かっていた。

新組織が発足する少し前あたり、事業計画作成で盛り上がっていた時期に、笠間は事業部長たちに集まってもらい、顧客開拓の重要性を伝えていた。かくしてこの時期には、OBFコアチームは、事業部と兼務で参

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事業部ごとにバラバラだった事業運営を、オファリングモデルの概念がひとつにまとめ上げる

新体制が承認されてからしばらく経ったある日、浦田は久しぶりにソフトウェア本部長の大島のもとを尋ねた。大島は、今回の変革活動に浦田を招き入れた人物であった。たまにメールで状況を報告してはいたが、この日は直接に会って説明しようと考えた。

大島は大きな笑い声で「社長はそういう人だよ」と言った。
1時間ほど話したあと、大島の口から、浦田とのコンサル契約をあと半年は継続したいと告げられた。それゆえ腰を落ち

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