今日もわたしたち、トライバルメディアハウス社長の社内講義記録をあくせくまとめます。
本日のテーマは「組織構造論」。組織は身近な話なので、とても盛り上がりました。金言も盛り沢山です。

組織の「構造」と中の人の「行動」は両輪

前提条件のお話です。戦略を推進するための組織構造があり（組織は入れ物！）とその中の人の動きのフィッティングがとても大切。

「組織構造」と「組織の中の人をどう行動してもらうか（意識付けるか）」は両輪みたいなものなので、両立しないとワークしません。

完全リモートワークは成立するか？

大きく3つの課題があると考えているとのことでした。これはいろんな方の意見も聞いてみたいですね。

①自由な環境で自律して働ける人は多くない
②創発がむずかしい（決められたタスクをこなすことはできるが、創造／気づく／チームの化学反応みたいなことが難しい）
③結果でしか評価できない（成果だけで評価されることに適応できないと厳しい。評価者からすると、「できてないという結果」しかわからない。プロセス評価ができない。人はプロセスも評価して欲しい生き物）

組織のライフサイクルは存在するか？

組織は戦略に準ずるもの。

戦略は外部環境の変化で変わることが頻繁にあるが、組織は簡単に変えることができません。なので、フィットしないことも大いに有り得ます。

その成長痛を経て、また企業は成長するものと考えているとのこと。万能な組織構造は存在しない。

引用：組織構造の変更 | 経営を学ぶ～経営学・MBA・起業～
http://keiei-manabu.com/humanresources/Change-organizationstructure.html

組織の中で育って欲しい人材とは

組織人の業務領域（にじみ）が、コアを中心に広い人が多いほうが良い。
器用度が増すし、その人は市場価値も高い。そして仕事も人生も楽しいはずだと考えている。なので、意識的にそうゆう人が増えてほしいと考えている。イメージはこちらの記事。

部署やスタッフ同士のコンフリクトはどの組織にも存在する

どんな組織でも調整は発生するもの。前提として、その事象は「特殊」なのか「一般的」なのかはしっかり意識すべき。

一般的に起こっていることかもしれないのに、「うちの会社のイケてない」とか言っちゃうのはナンセンスなので気をつけましょう。

自分の責任範囲で手に届かないところ／決められないところというのはしっかり伝えて、決める人をしっかり決めておく（合意しておく）ことは大切。

官僚組織に大切な「足腰」

ロワー・ミドルの「足腰」こと標準化されたオペレーションがしっかりしていれば、例外処理にトップが集中できる。例外処理が処理しきれないのは、足腰が弱いから。

これは金言だ！という言葉を以下の通り引用します。引用元はこちら。

短期の適応には厳密な分業が効率的だが、長期の適応には緩やかなオーバーラップ型の分業が効果的である

決断は一部の人々に苦痛を強いたり、社員全員に一時的に苦労を要求したりすることになる。簡単な意思決定なら、誰かが何を決めたとしても、社内の不平不満が湧いて出ることはあまりないだろう。しかし、決断は、必ず社内公論がわき起こり、批判する人と称賛する人に社員がまっ二つに分かれる、というタイプのものなのである。ゴー・サインを出せば出したで批判され、出さなければ出さないで批判される。多くの人の運命を巻き込み、それゆえに多くの人々から注目と称賛と罵声を浴びる。それが決断である。

上記に対して、全員納得してもらうために、最大公約数的に決めよう議論は絶対発生します。しかし、それは決してやるべきではありません。落とし所しか探れない経営者は不要。多数決とれば自信の利己に陥るのが群衆です。だって、視座が違うから。みんなが納得する意思決定はありません。

組織構造にはメリットとデメリットがある。メリットが大きいから選択していることを知りましょう。そして、コミュニケーションコストを投下してコンフリクトを解消し方向づけることが経営者に求められる役割です。

組織構造は入れ物で、その中の人は感情で動く動物です。
冒頭で書いたとおり、行動論で説かれているようなモチベーション論がセットで必要になる。

理解と納得は違う。全員が納得するように最大限勤めないと自律的な組織は実現しません。

そして、ミドルマネジメントはとても重要。ロワーから見たときにミドルの振る舞いやコミュニケーションが会社そのものの評価になりかねないからです。

組織が急激に大きくなったとき、障壁になるのは「文化の統合」

たとえば、M&Aの話です。M&A後にはPMI（Post Merger Integration）という作業が発生します。

これがめちゃくちゃたいへん。文化も違うし、買われた方は心理的不安もあるし、ルールも違う。

いちばんギャップが大きいのは「文化」です。

そしてこれが、PMIがうまくいかない要因になりやすい。
統合自体は、シナジー（左脳）を意識してやるけど、実作業は一筋縄でイキません。企業内でハイコンテクストな領域で行われていたことを、時間をかけて（でも期限は決めて）しっかり融和させることが求められます。

ここでも長期的な視点に立つと、今のミドル層がとても重要です。会社が大きくなり、会社を買ってグループ化したり分社化することを想定すると、会社の枠組みをも超えた組織構造をデザインする必要性が発生します。

どれくらいの時間軸で、（会社内の）誰を握って、どのように組織行動をフィットさせるか。その際にキーになるのが、文化をしっかり理解し、経営の意思決定をそばで見ることを続けていて、社長の意思決定を助けられる人間。

つまり、会社を成長させるためには最終意思決定者とハイコンテクストな領域で会話できる人間を増やす必要があります。そしてその人材はすぐには育たないから、今の時点から意識しているとのことでした。

ミドルの育成。それは成長をしたい会社の宿命として考えても良さそうですね。