【社会人留学】エンパワメントは権限委譲？～Week４＆５～
こんばんは！
課題に次ぐ課題で、大げさでなく、ほんとうに息が止まりそうな日々でした。。なんとか、明日締め切りの最後の課題を出し終え、いまは解放感に満ち満ちています！！
といって、コーヒーのバウチャーをくれました。嬉しい。
３月２９日のHR Consultingを皮切りに、下記の課題ラインナップでした。（カッコ内は指定ワード数）
HR Consulting ： ケース分析、クライアントへのプロポーザル作成（1500）
所感：採用が不振の原因を分析し、文献で主張を補強し、それを詳細なプロジェクトプランに落とし込むのが大変だった。プロジェクトの細項目ごとに予算を立てるのも初めての経験で学びが多かった。読んだ文献：１０
Managing Organisational Behaviour：ケース分析、解決策提案 （1100）
所感：ケースがシンプルな故に多様な視点から分析できる。字数制限も踏まえ、学んだ理論やフレームワークを最も活かせるパターンを練るまでが一番時間がかかった。Management ComptenciesやConflict Managementなど前期の学びを存分に活かせたことが快感だった。読んだ文献：４０
ＨＲ Fundamentals：ケース分析、評価制度提案（2000）
所感：２０００ワードで現状分析、評価＆報酬制度の提案って無理でしょｗ小規模ビジネスなので、私が経験してきたような、一般的なＭＢＯをそのまま導入するわけにはいかず工夫が必要で、夢に出てくるほど悩みました。今も理想形は何だったのか考え続けてます。後で教授と議論したい。読んだ文献：５０
International ＨＲ：日豪間のHR領域の比較、日本企業が豪州に子会社を設立する場合のHR関連の課題の提示と取りうる対応策について提案 ※国は自由に選べます（2000）
所感：ＨＲＭに影響を与える外的要因として、雇用制度や組合をまず比較するのですが、その情報収集が大変すぎました。(よい学びにはなったけれども。)日本の有給(法定)が最大年間20日に対して、オーストラリアは4週＋sick leaves(10日)🙄😐日本のＨＲに関する文献も多数読み、Karoshi（過労死）をはじめ、さまざまな、ジャパンイズユニークシンドロームと処方されそうな日本の課題に触れました。読んだ文献：４５
一件につき、３０時間以上は費やしたのではと思います。。それなりのところで終えることも、理論上はできるのですが（笑）、私はどうしてもできず。最低限、上司やクライアントを説得できるレベルの完成度にしたい。成績はもちろん意識しますが、リアルな現場にトランスファーできる内容にすること、再現性に最も重きを置いています。
「もう無理ーーーーーー、辛いーーーーー」と叫びながら、親友達にしんどさを吐き出させてもらっていました。いつもＬＩＮＥや電話で寄り添ってくれたＭ、授業について語らうことで気を紛らわさせてくれたＴ、ほんとうにありがとう。そして数日前、大好きなＲさんに泣きついたとき、私がなぜ「それなりのところで終えることができないのか」について、（自分にとっては）明快なこたえを得ることができました。
ヒントは、私のストレングス・ファインダーにありました。
一年前にうけた最新（といってもたぶん前回とほとんど変わりませんが）のストレングス、上位はこちら。
１）アレンジ（たぶん渡豪関連の段取りが多かったことが影響してますｗ）
２）ポジティブ
３）達成欲
４）責任感
５）学習欲
６）最上志向
Ｒさんに「最上志向だから目指す目標が高いし、それを達成したい気持ちも強い。そして学びが好きだからプロセスも楽しみたい。加えて責任感も強いので投げ出すことはできないのでは？」といったコメントをもらったときにはハッ！！！としました。自分を駆り立てるモチベーションの源泉を知ることは大切です。
苦しみながら、頭を使い続けたこと、新たな知見を得られたことは得難いギフトになりました。グループ課題ではないので、マイペースに進めることができる分、少しは楽できるかなと思っていましたが、まったく楽ではありませんでしたｗ痛み無くして成長なし、ですね。
さて、ようやくタイトルに通ずるお話です。先日メンター(心から尊敬するビジネスリーダーです)とお話しした際に「エンパワメントって権限移譲？」と聞かれるシーンがありました。直観的に違う（権限移譲も含むだろうけどそれだけではないはず）と思ったのですが、クリアな答えは浮かばず。その後、課題をすすめる中で、エンパワメントに関する文献と出合うことができたので、備忘もかねて、ご紹介します。
エンパワーメントとは、部下が「意義」「能力」「自己決定」「影響力」の4つの次元を知覚している心理状態であり、上司のエンパワーメント行動に影響される。
McClelland (1975)は、エンパワーメントとは権限を委譲することではなく、権限を付与することであると論じた。また、Conger and Kanungo (1988: 474)は、エンパワーメントとは単に「委任する」のではなく、「可能にする」ことであると論じた。ここでいう「可能にする」とは、自己効力感を高めることを通じて、職場単位のモチベーションを高めるための条件を整えることを意味する。
権限委譲や資源共有は、部下に力を与える（必ずしもそうではないが）条件の1つに過ぎないと指摘する。部下に力を与える可能性がある（必ずしもそうではない）。エンパワーメントは行動的（すなわち委譲すること）と知覚的（すなわち可能にすること）の両方から考えられると提案している。
権限委譲では、権限を与える上司の行動が焦点となり、委譲された人の心理状態は問題とならない（Conger and Kanungo, 1988; Boren, 1994）。例えば、集団が上司を憎んでいるために、委任された人が落ち込んでいるとする場合、権限を委譲されたとは言えるが、力を与えられたとは言えない。その結果、権限委譲は上司の「行動」の側面だけに限定され、上司の「行動」に対するイネーブリングという意味を見落としている（Conger and Kanungo, 1988）
更新が滞ってしまいましたが、インプットの海におぼれないように、しっかりアウトプットをしていきたいとあらためて感じています（決意表明！）
今回もお読みいただき、ありがとうございました。よい週末をおむかえください❤
韓国料理をたべながらキャッチアップ！
いまも繋がっていられるチームと出会えたのは幸運ですね。
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