ソニックガーデンの倉貫義人さんと組織のネコナイトの仲山進也さんの「雑な相談」をするポッドキャスト『ザッソウラジオ』。木村祥一郎さん会「組織図の無い話し」の考え方が面白かったので、私が設計したGPTs「エフェクチュエーション記事執筆の伴走AI（β4）」と対話をしながら「組織図のない時代のプロジェクトマネジメント：エフェクチュエーション理論の適用」というnoteを50%くらい書いてみた。残りは自分で修正。

logmi「なぜ「組織図」は作った瞬間から劣化するのか？組織図を作るデメリット、作らないメリットとは」

GPTs「エフェクチュエーション記事執筆の伴走AI（β4）」

GPTsの設計思想についてのnote

noteはここから。

序章 - 「組織図のない職場」というコンセプトの可能性

「組織図のない職場にエフェクチュエーション理論の応用を」と題した本note。従来の組織図に依存しない組織運営のアプローチをエフェクチュエーション理論の各原則をどのように適用できるのか？という視点から考察します。

そもそも「組織図がない」この場合のメリットはなんでしょうか？

• 組織図がないので、どんな状況にも迅速に対応できる。

• 上下関係が緩和され、オープンなコミュニケーションが促進される。

• 従業員が自身の役割をより主体的に捉え、責任感を持って働くようになる。

逆に「組織図がない」場合のデメリットなんでしょうか？

• 誰がどのような役割や責任を持っているのかが不明確になる可能性がある。

• コミュニケーションラインが明確でないため、効率的な情報共有や問題解決が難しくなる可能性がある。

• 組織内のタスクや責任の割り当てが不明確なため、作業の効率が低下する可能性がある。

• 新たに組織に加わったメンバーが、組織の構造や役割を理解するのが難しくなり、適応に時間がかかる可能性がある。

• 個々の役割や職責などが明確でないと、組織全体の目標達成が困難になる可能性がある。

従来の組織運営の延長から考えると、明らかに「組織図のない職場」方がデメリットが多いです。それでも「組織図がないことで、迅速な対応、オープンなコミュニケーション、そしてスタッフの自律性と責任感が促進される。」この価値を成立させるために、エフェクチュエーション理論が役に立つのではないか？という考えを整理していきます。

1章 - 手中の鳥の原則「組織や役職でなく個人のリソースを活用する思考」

「組織図のない職場」では、「手中の鳥の原則」が新たな価値を生み出す鍵となります。この原則は「既に持っているリソース、能力、知識、人脈を最大限に活用すること」に焦点を当てています。

自身の特性や能力「私は何者か」を理解することで、個々のメンバーは彼らの強みを最大限に活かすことしかできない環境に強制的におかれます。

例えば「私は何を知っているか」という自己認識は、持っている知識や経験をプロジェクトに活かすことを常に意識し考え続ける必要があります。「私は誰を知っているか」という自己認識は、そのネットワークを利用して新たな機会を切り開く道を常に意識し考え続ける必要があります。

つまり「手中の鳥の原則」の思考は、「組織図のない職場」で、個々のメンバーが自身の能力とリソースを最大限に活かし、柔軟にプロジェクトを進めることを、強制的に促進し、カルチャーとして定着させていきます。

新たなアイデアや解決策を生み出すこと確立が高まることにも繋がり、個人の自律性と責任感の成長へも寄与していきます。

2章 - 許容可能な損失の原則「リスクを管理する思考」

この原則の特徴は、大規模な利益よりも「許容できる損失の範囲の中」で行うことが強調されています。

「組織図がない職場」において、「許容可能な損失の原則」の思想を盛り込んだ提案は、プロジェクトの初期段階で「プロジェクト終了の基準」を設定することです。つまり「許容可能とは何か？」ということです。

「プロジェクト終了の基準」を設定することで、組織全体でのリスクを減らし、常に挑戦ができるカルチャーを醸成します。

3章 - クレイジーキルトの原則「組織図という概念を忘れる思考」

「組織図のない職場」では「クレイジーキルトの原則」が組織図の代わりになるかもしれません。この原則は、多様なステークホルダーと協力して価値を創造することに重点を置いています。

この原則の下では、従業員、取引先、顧客、さらには競合ともに、新しいパートナーシップを築き、共同で価値を生み出します。組織内外のリソースと能力を組み合わせることで、従来の枠組みを超えた革新的なプロジェクトやソリューションが生まれます。

チームは常に異なる視点を統合し続けます。これにより包括的で創造的なアプローチを採ることが強要される状態になります。つまり「組織図のない職場」この状態こそが「持っているリソース、能力、知識、人脈が変化し続ける」ことを意味し、様々な課題にも対応できる可能性があがるということです。

「クレイジーキルトの原則」は、「組織図がない職場」での組織図の代わりとなる役割をはたします。それは「手中の鳥の原則」と組み合わさって、多彩なメンバーのスキルセットと視点を活用し、組織全体の革新性と協働性を高めるための重要なガイドラインとして機能します。

4章 - レモネード原則「変化を活かす思考」

「レモネードの原則」は、予期せぬ変化や挑戦を機会と捉え、積極的に利用することを推奨します。

「組織図のない職場」は、「組織図があることの制約」から解放され、新しい発想やアプローチを採用する機会を提供します。いわば常に強制的に「レモネードの原則」が生み出される環境とも言えます。

「組織図があることの制約」とは「組織図がない」状態のアンチテーゼです。

• 「役職や職責」という制約

• 「確定したコミュニケーションライン」という制約

• 「タスクが明確」という制約

• 「適応に時間がかかる」という制約

• 「個々の役割や職責などが明確にしないと何事も困難になる」という制約

「レモネードの原則」を言葉として意識する。それが当たり前の状態という状態にする。極端に言えば

「制約がない」とは「予期せぬ変化」これを挑戦の機会と捉え、積極的に利用するマインドセット。「制約がない」というプレッシャーに対してメンバーがポジティブにとらえるマインドセット。

5章 - 飛行中のパイロットの原則「パイロットと管制官」

「組織図がない職場」この状況でのプロジェクトマネジメントにおいて、「飛行中のパイロットの原則」は、2つの役割を組織の中に存在させます。

1つは「パイロット」の概念。1つは「管制官」の概念。

パイロットは自己の判断で航路を決定し飛行を進める。一方で、管制官は全体の流れを見守り、必要に応じて指示も行う。

各メンバーが自らの行動を主導することが奨励されますが、同時に組織全体の調和と目標達成のために、統制を取る役割も不可欠です。

パイロット（全メンバー）は、自分の能力と創造性を活かして目標に向かって進みますが、管制官（例えばリーダーシップチーム）は、全体の安全と効率を確保し、状況に応じて指導とサポートを行います。

この相互作用により、組織は個々の自由度と全体の一貫性のバランスを保ちます。パイロットは、新しい挑戦や革新的なアプローチを自由に試みることができ、管制官は、組織のビジョンと目標達成に向けた一貫した方向性を提供します。

「飛行中のパイロットの原則」は、組織図がない時代のプロジェクトマネジメントにおいて、組織を安全かつ効率的に存続させるための重要な原則となります。

結論 - エフェクチュエーション理論の力

今回のnoteは「組織図がないことで、迅速な対応、オープンなコミュニケーション、そしてスタッフの自律性と責任感が促進される。」この価値を成立させるために、エフェクチュエーション理論が役に立つのではないか？という考察を行いました。

「手中の鳥の原則」は個人のリソースを活用し、自己認識を深めることで、各メンバーの強みを最大限に引き出しプロジェクトを推進する。

「許容可能な損失の原則」はプロジェクト終了の基準を設けることで挑戦的なカルチャーを醸成します。

「クレイジーキルトの原則」は「組織図がない職場」での組織図の代わりとなる役割をはたします。

「飛行中のパイロットの原則」: 個人の自主性（パイロット）と組織の統制（管制官）の2つの役割により組織を安全かつ効率的に存続させる。

エフェクチュエーション理論は「組織図のない職場」というコンセプトを成立させるための強力なツールとなり得る可能性に満ちています。