前回で決着した「メタボ化した業務の解決方法」ですが、今回は補足をしたいと思います。

この記事を読んでほしい人

• 管理職・チームのリーダー

• 自組織におけるICT/DX推進の担当者

• 仕事に追われて疲れ果てている人

1. 本当にやるべき重要な仕事“ではない仕事”

以前の記事で定義した「本当にやるべき重要な仕事“ではない仕事”」は、実は３つありました。

このうち、③について決着したのみで、①と②はまだ言及していなかったのです。
（鋭い方はお気づきだったかもしれません！）

これらも実は、さも重要な仕事のように擬態した「メタボ業務」なのです。

2. 「自分に適さない仕事」を見抜く

なぜ見抜けないのか？：均質化マインド

複数の部下がいたり、複数現場にそれぞれ担当者がいる場合、管理職は
「評価を平等にしなければ不公平だ」
というマインドに陥りがちです。

共通の目標をもたせ、共通の報告書を提出させ、共通の基準で評価する：
あの人とこの人の評価基準が違ったら、仕事の質を一律化できないばかりか、自分の評価の手間も増えるからです。

確かに、仕事の質に一定の基準を設け、それをクリアすべく努力することは個人・組織の成長にとって不可欠です。

ですが、そこにフォーカスしすぎると、Society 3.0（工業社会）の大量生産モデル（参考｜Society 3.0 の教育 vs 4.0 の教育/YouTube/大正大学 教授 浦崎太郎 チャンネル）から抜け出せず、ダイバーシティの推進に逆行します。

結果、労働人口の減少に対応できず、人手不足により日々の業務が回せなくなり、ビジネスが破綻してしまうでしょう。

筆者の事例

筆者のチームには、かつて十数人のメンバーがいましたが、業務体制の変更にともない現在は少数の人員で構成されています。

数十名を管理していたとき、筆者もやはり「評価平等のための均質化マインド」に陥っていました。

当時の状況を現メンバーにヒアリングしてみると、
「きゅうくつだった」
「自分の力を正しく評価してもらえていない気がした」
と返ってきます。

これはすなわち、

• 平等性を気にしすぎるあまり個々の得意分野を伸ばせず

• 苦手なことを義務化し

• チームの力を最大化できていなかった

…ということです。

業務を最適化する＝部下の得意分野を把握し割り振る

どこの組織も人手不足です。
少ない人数で最大限の成果を出すためには、工業社会のモデルを脱することが第一歩。

もちろん苦手なことは一切やらなくてよいわけではありませんが、人海戦術はもう使えないわけですから、別の戦術（戦略）を考案しませんか？

個別の評価や管理は、管理職にとって大変に手間ですので、避けたいところです。

でも、人材は組織の財産。

正しく評価されたら、やりがいを感じてもっと頑張るだろうし、それが得意分野なら目覚ましい実力を発揮する可能性があります。

一方で、不得意なことを延々やっていたら、生産性が上がらないどころかやる気をなくして離職……なんてことにもなりかねません。

管理職が達成しなければならないのは、自身の業務の簡略化でしょうか？

それとも、組織の成果の向上でしょうか？
（かつての筆者自身に向けた言葉でもあります。）

答えが出れば、あとは実行あるのみ。
仕事の割り振りを工夫したり、時には組織外のリソース（外注）も戦略に入れる必要がありそうです。

いかがでしたか？

常識を疑うのは難しいようで、一つ達成できるとだんだん楽しくなってくるものです。

組織が改善するも変わらないのも、管理職のマインド次第！
ぜひ実行してみてください。

次回は本当にダイエット編の最終回、「誰も喜ばない仕事」を見抜きます！
お楽しみに！