まず、さすがだな、と思うのは、世界のグローバル企業が、最小の人数で最大の結果を出すために、どれだけ個々の可能性や、その最小コミュニティであるパートナーやチーム、人間の心理行動、心の平穏や安全性の追求への時間と好奇心を大事にしているか、ということ。表面上の言葉や取り繕いで、その場しのぎの人間関係でできたチーム、数十年、数百年かけても答えが出ない永遠の問いを考え続け共に対話を続けるチーム、どちらが「躍動感」があって「生きやすい」だろうか。私は常に、自分の周りを後者で固めたい。

対話を続けることは、決して楽な道じゃないし、むしろ葛藤尽くしだと思う。でも、お互いの尊厳を認め合い、それぞれが自分らしさを発揮しながら結果を出し続けるチームには、むしろこの葛藤を受け入れる寛大さがあると思う。

・チームづくりの原理原則は、世界共通。「社員の心理的安全性」：自分らしさを発揮しながらチームに参画できる。

・本：経営は何をすべきか by 経営思想家のゲイリー・ハメル氏

「企業が繁栄するかどうかは、あらゆる階層の社員の主体性、想像力、情熱を引き出せるかどうかにかかっている。そしてそのためには、全員が自分の仕事、勤務先やその使命と精神面で強くつながっていることが欠かせない。」

・チームメンバーの能力を、４→５→６へと高めていくこと

１．従順、２．勤勉、３．専門性、４．主体性、５．創造性、６．情熱

・抜きん出た成果を上げるには、多様性に富んだ「集合知」が不可欠
・エンジニアリング会社で、しかも博士号を持っている社員の割合は、NASAよりも高くて、企業では世界ナンバーワンと言われていた。学者は知的好奇心が非常に強いので、根性論は全く通用せず、常にエビデンスは？と問われていた。

・Google 社内の調査と分析：チームのパフォーマンスを高めるマネジャーの特性

１．よいコーチである
２．チームを勢いづけて、マイクロマネジメント（チームのメンバーに対する過度な監督・干渉）はしない
３．チームのメンバーが健康に過ごすこと、成果を上げることに強い関心を持っている
４．生産的で成果主義である
５．チーム内のよき聞き手であり、メンバーと活発にコミュニケーションしている
６．チームのメンバーのキャリア形成を手助けしている
７．チームのためのはっきりとしたビジョンや戦略を持っている
８．チームのメンバーにアドバイスできる専門的技術・知識を持っている

本人に、自分がやっている仕事について自己認識させることが、コーチングの目的。

コーチング：GROW
G：Goal　「あなたが望んでいること、目指していることは何ですか？」「興味があることはなんですか？」「何をもって成功したと言いますか？」

R：Reality　「いまどれくらいまで進んでいますか？」「あなたの同僚は状況をどう捉えていますか？」「いま、どんなリソース（資源）があったら目標に届きそうですか？」

O：Option　「もし、いま直面している壁がなかったら、どう行動しますか？」「あなたがもっとも信頼・尊敬している人が同じ状況に直面したら、どう行動しますか？」「目標達成に必要なスキルをこれから鍛えるとしたら、まず何をすることができますか？」

W：Will　「（今日から）どうしますか？」「１から１０でいうと、どのくらいコミットしていますか？」

また、対個人だけではなく、対チームでも、「私達のチームはどこが強いですか？どこが弱いですか？」「このチームはどこまで目標を達成しているんですか？」など、チームとしての「自己認識」を深めることができる。

・生産性の高いチームの特性を明らかにするプロジェクト・アリストテレス
生産性が高いチームと低いチームを比べて、どのような違いがあるのか、いろいろ調査・分析した。チームのメンバーについて性格テスト、男女比なども含めたダイバーシティ、チームリーダーへのインタビュー、グループダイナミクス（メンバーの行動特性を規定している諸法則や諸要因）、スキルセット（メンバーの知識や技術）、エモーショナル・インテリジェンス（心の知能）。

・「賛成できないときに反対意見を言える雰囲気か」「自分は信頼できる従業員かどうか」「自分は他人に興味があるかどうか」

・グーグルの定義だと、チームは、単に一緒に仕事をしている集団ではなくて、意図的・戦略的に、長期的に一緒に動いている集団のこと。家族というより、スポーツチーム。

・チームの生産性、成果、というとき、その前提は経営のトップレベルから見た評価

・「生産性の高いチームの特性」
１．チームの「心理的安全性」（Psychological Safety）が高いこと
２．チームに対する「信頼性」（Dependability）が高いこと
→このチームは決めた時間内に高い成果を上げられると信じていること
３．チームの「構造」（Structure）が「明瞭」（Clarity）であること
→役割分担が決まっていて、向かうべき目標や計画が明確であること
４．チームの仕事に「意味」（Meaning）を見出していること
５．チームの仕事が社会に対して「影響」（Impact）をもたらすと考えていること

・心理的安全性とは、メンバー1人ひとりが安心して、自分が自分らしくそのチームで働ける、ということ。自分らしく働くとは、「自己認識・自己開示・自己表現ができる」ということ。

・グーグルでは、統計学的な調査結果を全社員にシェアし、それに基づいて人材育成のプログラムも世界共通で動いていく。メンバーに成長思考を教えるためのコーチング方法やフィードバックのやり方、チームの意思決定の仕方など。

・グーグル流仕組みづくり：ワン・オン・ワン（個人面談とコーチング）
メンバーの時間として使う仕組み。プライベートの問題を抱えていると、仕事のパフォーマンスが落ちるというのは多々ある。

・メンバーを尊重できて信頼できる。マネージャーは自分にいろいろ考えさせてくれて、仕事には明確な目的や計画があって、それを自分のやり方でやればちゃんと評価されて、ボーナスも出る。チームの目標もある。

バリューを共有しているメンバーが自分で考えて自分で決めたことなら、その意思決定はきっと成功を目指したものだったに違いないと、お互いに信じているということ。

・価値観ベースの会話が心理的安全性を高めてくれる

・ライフ・ジャーニー：ターニングポイントにおける１．行動、２．その意図、３．味わった感情がわかるように具体的に書いてもらい、4分程度でみんなに共有してもらう。ファクト（事実）ベースではなく、「価値観ベース」「信念ベース」の会話。心理的安全性を高めるためには、こうした会話、「本音」（愚痴も含む）を言い合うことがとても大事

・まず、目の前にいるメンバーを人として承認することなしに、チームの心理的安全性を高めることはできない。きちんとメンバーのことを見ているマネージャーでなければ、どんなにコーチングやファシリテーションをしても成果を上げることはできない。

・愚痴を建設的な「提案」に変える
・相手が感情的になっている際には、とくに責めたり問い詰めたりしているような言い方にならないようにする。ゆっくりと、明るい声で話すように心がける。

・コーチングの際には、常にメンバーに対して「性善説」に立って会話をする。性善説に立つとは、人は善意に対して善意で応えるものだと楽観的に信じること

・思考の多様性があって言いたいことを言い合えるチームであればあるほど、意見の対立などがたびたびある

・感情的な衝突を解決するには、マネージャーが本人の気づきを促して、いかに建設的な選択肢を増やしてあげるかということが大切

・良い雑談とは、価値観にまつわるもの
１．あなたは仕事を通じて何を得たいですか？（価値観）
２．それはなぜ必要ですか？（信念）
３．何をもっていい仕事をしたと言えますか？（基準）
４．なぜ、いまの仕事を選んだのですか？（モチベーション）
５．去年と今年の仕事はどういうふうにつながっていますか？（成長）
６．あなたの一番の強みは何ですか？
７．あなたは、いまどんなサポートが必要ですか？

・自己認識、自己開示、自己表現
業務の進行状況の確認ではなく、本人が自分のモチベーションや信念、アイデンティティ、判断基準といったことに気づく価値観ベースの質問（自分が承認されていると感じる、自己開示による会話を通じて、より深い自己認識ができたと感じる）

・人間関係がよくないと、お互いが本来やるべき仕事に集中できなくなる

・なぜという疑問形は、ファクトベースの質問と価値観ベースの質問があり、ファクトベースの質問は相手は責められているように感じがち。モチベーションや信念、アイデンティティといった個人の価値観に「正しい答え」は無い。

・前向きのエネルギーで答えてもらえる質問を
「これまでの人生で、一番感謝していることはなんですか？それはなぜですか？」人生のターニングポイント「人生の中で大事な瞬間はいつでしたか？」「いまの自分をつくった出来事はなんですか？」

・優秀なマネージャーほど、ここで紹介したような人生を変える質問＝価値観ベースの質問を繰り返している

・チームのパフォーマンスに影響する、世界共通の変化
１． モノづくりの世界から、仕組みづくりの世界へ
２． 強欲な会社から、社会貢献の会社へ
３． 仕事の進め方はクローズドからオープンへ
４． 管理の仕方はKPIからOKRへ
５． ピラミッド型の組織からツリー型の組織へ

Employee Experience 組織をオーガニックにするための仕組み

６． 計画主義から学習主義へ
７． プレイング・マネジャーからポートフォリオ・マネジャーへ
８． 従業員への接し方は鵜城型から羊飼い型へ（自由度を奪って管理するのではなく、それぞれの自由度を高める、それぞれが最大のパフォーマンスを発揮できるような「場つくり」が大事になってくる）

・「短期的」「長期的」「随時的」パフォーマンス
短期的：いま目の前にある本人とチームのタスクを実行すること
長期的：本人とチームの市場価値（スキルや成長可能性）を高めること
随時的：本人とチームが変化に対応できるような能力を身につけること

・メンバーが自発的に会社のビジョンに向かって日々の業務を実行できて、なおかつ自発的にアイデアを出して実行できるようにして、最終的に自己実現できるように育んでいくというのが、マネジャーの仕事

フロー理論：夢中になること
アメリカの心理学者ミハイ・チクセン
チャレンジとスキルが釣り合う状況で、物事に没入する体験や状態に関する理論。普通は８時間働く中でわずか30分しかないとされていて、その時間が1時間半に延びると生産性が２倍になるという研究結果
→マネージャーの役割は「メンバーのフロー時間を延ばすこと」

ラポール：和やかな心の通い合った状態　
まずは、目を合わすこと

・思考の多様性
ダイバーシティーで重要なのは、よく言われがちな男女の割合や外国人の割合といった人材の多様性ではなく、「思考の多様性」
年代が変われば、考え方が変わる　メンバーの発言をチームの仕事に生かす。

チームメンバーが仕事ができないのは、マネジャーのせい
本当は、「マネジャーが自分を見てくれていて、自分に力を入れてくれている」というような気持ちになれば、だれでも頑張れるはず
「その評価にどのようなエビデンスがあるのか？」と確認をせずに、異動の判断をするケースも多い。その場合、ぜひ心ある人事担当者と手を組んで会社を変えていっていただきたい。

・将来の話をするときも、何気なく聞く。１度で回答を促すのではなく、また時間を空けて、何か考えていたかを聞く。「チャンスをつくる」

「モチベーション」は３つの要素が揃うと上がりやすいと言われている
目的：意味があると思えているか？
熟達：新しいことを学べているか？
自主：選択肢が増えているか？

心理的安全性が無ければ、愚痴や文句を自由に言えないだろうし、思考の多様性がなければ、なんの意見の対立も起こらない。同じ「対立」であっても、アイデアベースのほうを増やしていけば、それに応じて感情のレベルのほうは自動的に減っていく　あくまでも、建設的な会話を。

アイデアを確かめる
あるメンバーから、「これをやってみたい」という提案があったら、チームにとって意味のあることか、メンバーに確かめる
なぜ意味のないことなのか？なぜ意味のあることなのか？どんな意味のあることなのか？一緒に話し合っていく

・メンバーが価値観とか信念のレベルである程度同じ方向を見ていないと、建設的な会話を増やすことは難しい。その場合は、チームのミッション（ビジョンと戦略）を決めること、ただ、そのミッションによっては人事異動も検討する。価値観と信念が一緒であれば、クライアントともオープンなパートナーシップが築ける。

・営業活動は、仲間づくりであり、コミュニティづくり

・よい集合知を得るには、「完璧主義」ではなく、「実験主義」でなければならない。冗談なしに、真面目な話をしないこと、反対意見を積極的にチャーミングに言おう。

・「自分たちの敵は、いまの自分たち」
いまの自分たちの固定概念や先入観、偏見、妄想、そういったものが自分たちのアップデートの邪魔をする。常に壊し続けたほうがいい。そのためにもっとも有効なのが、自分たちと異なる固定概念や先入観などを持っている他者との対話。

・自問自答を繰り返すことでも学習できる。
グーグルでは、Unconscious bias 無意識の先入観・偏見、つまり自分では気がついていない自分の先入観や偏見について、そして Bias busting 先入観・偏見を壊すこと、について全社員を対象に研修を行う

・挑発により、クリエイティブ・カオス（創造的混沌）を目指す
いまチームでやっている仕事は、会社全体の中でどんな意味があるのか？このチームはメンバーの給料の総額に見合うアウトプットをちゃんと出しているのか？メンバーそれぞれが成長してもっと大きな仕事ができるようになっているのか？マネジャーは、こうした経営者目線で物事を見て、さまざまな判断をしなければいけない。経営者目線というのは、インパクト（影響）と成長を追求し続ける。

・オールドエリートとニューエリート

・チームのリーダーには、こうしたスタートアップのリーダー的な経営者目線を持ってほしい

・マインドフルネスは、建設的な会話や影響力のある会話、学びのある会話といった、仕事上のコミュニケーションに生かせるもの。マインドフルネスの状態であれば、会話の一瞬一瞬に注意を払って、いかにしてもっと質の高い選択肢を生み出していくかという思考に集中して会話できると思う。それはビジネスパーソンならだれもが求めている心の状態ではないか。

・マネジャー自身の柔軟な言動は、メンバーの柔軟性を高めるよいトレーニングになる。チームの集合知を含めた生産性を高めるには、ボトムアップとトップダウン両方を適切なときに受け入れてくれるメンバーのマインドセットが不可欠

・マネジャーは自分の判断基準を前もってチームメンバーに伝える
大事なのは怒鳴る前に、メンバーとの間に信頼と尊重の関係を築いているのか、マネジャー自身がしっかり見直してみること。

・何を学ぶか、というだけではなく、どういうふうに学ぶか？が大事になってくる。Reflection before action, Reflection in action, Reflection after action。テストの連続。こういう質問をすれば相手が喜ぶ、こういう説明なら相手がわかりやすい、こういう接し方でおういう結果が出る‥

・マネジャーに求められるのは気配り
共感を高めるためには「先読み」が必要　
チームづくりにおいては、メンバー1人ひとりに対して、この人はこういうふうに言えば自己開示しやすくなる、この人はこういうふうに話せばアイデアを出しやすくなる、といった具合に、常に個別に気を配っていく必要がある。

・マーケティング理論「カスタマー・ジャーニー」
チームメンバーの体験を「旅」のように考える
購入して捨てるまでのプロセスの中に、どんな接点があればお客さんが最適な体験をすることになるかを考えるのが、いわゆるカスタマー・ジャーニー理論。採用から就労、退職までのプロセスの中で、大事な瞬間、最適な経験を従業員に提供するエンプロイー・エクスペリエンスの考え方ととてもよく似ている。

・チームメンバーの「個性」に応じて接し方を変える。メンバーに対して果たすべきマネジャーの役割を変えることは無い

・１ON１　
グーグルでは、毎週金曜日の午後５時から、飲み物や食べ物も出る全体ミーティングが行われる。日本の大企業のマネジャーは、「１ON１が大事なのはわかるが、何を話せばいいかわからない」という。彼らに、好奇心は無いのでしょうか？人に興味が無いのでしょうか？僕には不思議でならない。
その人の深いところまでたどり着くような会話を重ねると、すごく喜んで人生のストーリーを話してくれるようになる。人の気持ちがわからないマネジャーにメンバーは動かせない。

・相手の「能力」と「意欲」に応じて接し方を変えるシチュエーショナル・リーダーシップ

全ての相手に共通するコミュニケーションの原則
１． 優しさ
２． 厳しさ
３． チャーミングさ

指摘する際も、まずは心理的安全性の構築ができていることが原則。
チャーミングさは、人間として魅力的であるかという問題。「自分の弱み」を積極的に開示できるマネジャーは強い。失敗を素直に認めるような姿勢が必要。

・「ディズニーランド・ストラテジー」という有名な「戦略」
アイデアから実現に至るプロセスの中で、相談するメンバーを必要に応じて変えていくこと
１． ドリーマー（夢想家）まずは何の制限も考えずにアイデアを出し合う　
２． リアリスト（現実主義者）いかにそれを実現するか
３． クリティック（批評家）プランに対して相談、どんなリスクがあるか、どんなネガティブ影響があって、どこから抵抗がありそうなのか？話し合うテーマによって、貢献する人が異なる。チーム内でも、このマインドセットの多様性を考えバランスを意識した構成に。建設的な議論のためには、マネジャーによるファシリテーションが非常に大事になる。

・プレイング・マネジャーではなく、社内外のあらゆるリソースを活用してポートフォリオ（最適な組み合わせ）を創ることが求められる
全部のプロセスを考え直して、大胆に業務を委託したりテクノロジーを使ったりできるポートフォリオマネジャー

・副業的に働く人から「ピョーさんと一緒に働くことは自分のブランド力を高めることだから、タダでもいい。ただし、名刺と週何時間働くという契約書をつくってほしい」

・Culture Fit ではなく、Culture add（何か新しい文化を会社に加えてくれる人材を募る採用の仕方）。前例をつくって、自分が手本になっていく　Lead by Example

・細かいコンプライアンスルールの教科書を渡して「このルールを守りなさい」と指導するよりも、みんなが毎日の行動ベース、価値観ベースの会話を通じて理解しないと意味がないと思う。

・グーグルは、うまくいかない仕組みを改善するスピードも速い。上手く使えないのは、どんな理由があるのか検証して、人の行動やシステムを見直す
新しい仕組みを１か月ほど試して効果が無ければ違うものに変える。

・人・テクノロジー・プロセスの最適化のためには、常に振り返りながら、常に変えていくこと

OKR設定のポイント
１．大局的視点に立った戦略目標を、測定可能な具体的目標と組み合わせる
２．野望を掲げる
３．全員実践する
４．OKRは社員が正直に自分のパフォーマンスを振り返るようになる
５．OKRは最大インパクトをもたらす目標に絞る

OKRはSMARTでなくてはならない
S: Specific 何に取り組むのかが、誰にでもわかる
M: Measurable 数値化でき、計測できる
A: Attainable 頑張れば達成可能な目標を設定する
R: Relevant 組織やチームの目標に関連している
T: Time-bound 期限を設けて、期限までに達成する

・「だれが何を達成したか」をみんなでシェアする
スニペッツ：マネジャーは個人がその週に達成したことや来週したことを所属チームのフォルダーに入れる→世界中の全社員にシェアする仕組み
グーグルではポリティカルな人は嫌われる　かなりの集団主義的な組織　チーム単位での評価

・ピアボーナス：同僚にボーナスを上げる仕組み　社員１人ひとりに約1万5000円の決裁権が与えられる

・いい会社ほど、すごく「仕組み化＝自動化・パターン化」されている。また、グーグルはうまくいかない仕組みを改善するスピードも速かった。人とテクノロジーとプロセスの最適化のためには、常に振り返りながら、常に変えていくことが必要。

・明確な「チームのゴール」があるから、仕組みが生まれる。そのために、「会社のビジネスモデル」の把握から始める。日本企業のチームマネジャーが「ゴール」を決定できないのは、自分たちが生み出そうとしている価値が何なのかわかっていないから。業務の仕組み化の前に変えないといけない「マインドセット」の問題がある。日本の会社の人事に「ほかの会社はどやっているのですか？」と聞かれることが多々あるが、それを知って何の意味があるのか、僕にはよくわからない。これは、業務の仕組みではなく、考え方の枠組みの問題。自分たちの会社の生み出している価値、つまり会社のビジネスモデルをちゃんと把握できていないから、「この会社にはこういう仕組みが必要だ」と言えない。

・自分が持っているスキルやポテンシャルを十分に発揮できる環境は、いまや世界中どこにでもある

ピョートル・フェリクス・グジバチ氏
2000年来日。ベルリッツ、モルガン・スタンレー、グーグル。人材開発、グローバル人材の育成戦略、組織開発、リーダーシップ開発の分野で活躍。2015年に独立してプロノイア・グループ株式会社代表取締役。
Facebook: Piotr Felike Grzywacs

この本を読み終わったあと、大学院の授業のまとめをしていて、数ヶ月前の自分が、この本を「読む本」リストに入れていたのに気づいた。

読み書きを続けよう。