［要旨］

迫俊亮さんが、ミスターミニットの社長に就任した際、それまで同社の業績が改善しなかった要因として、経営者層に階層意識が大きかったと分析しました。というのは、ＶＵＣＡの時代において、有効な経営戦略を策定するための情報は事業活動の場にあるのに、経営者層は従業員たちを信頼せず、そのような情報を収集してこなかったからと考えたそうです。

［本文］

今回も、前回に引き続き、迫俊亮さんのご著書、「やる気を引き出し、人を動かすリーダーの現場力」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、迫さんがミスターミニットの業績不振の原因を探っていった結果、現場と経営者層との間で溝があり、また、経営者層が現場を軽視しているということに気づいたことから、迫さんは、現場と経営者層をつなぐパイプを改善する必要があると確信したということを説明しました。その後、迫さんは、ファンドに対し、迫さん自身を社長にするよう依頼し、それを受け入れてもらいます。

というのも、社長に就任する前は営業本部長だった迫さんが、同社でほとんと例のない現場出身の運営部長として抜擢したその部長から、「迫さんがどんなにがんばっても、所詮は一部長ですから、会社は変わらないですよ」と言われたことなどが、迫さんが社長にならないと、同社を変えることができないと考えた要因のひとつだったようです。しかし、迫さんが社長になったことで、その運営部長にも会社が変わると実感してもらえたそうです。そして、社長となって同社の改革を実行しようとするにあたって、今までミスターミニットが実行しようとしてきた戦略が理想通りに実行されなかった原因について、迫さんは、「階層意識の罠」があったと分析しています。

「かつてのミスターミニットは、経営サイドが『エリート』過ぎた。ファンドから送り込まれてくるのは、外資系企業やコンサルティングファーム、外資系金融機関などでキャリアを積んだ、ピカピカのビジネスエリートばかり。もちろん、彼らも現場が大切だとわかってはいたし、社員の前では『現場第一です』と言っていた。ときには飲みに行ったりもしていた。しかし、実際には、仕事の中で現場に行くことはほとんどない。たまに顔を出してもカウンターの外から指示を飛ばすだけ。社員のことを心の底からは信じていないから、エリアマネジャーに権限も渡さない。

さらに、あり得ないことだが、経営幹部だけで集まるときには、『こちらの作った正しい戦略を現場が理解できていないのが、この会社の問題だ』と現場を見下すような発言が出ることすらあった。現場理解がないから見下す。見下すからマイクロマネジメントしようとする。マイクロマネジメントするから現場のモチベーションが上がらない。－－いくら美しい戦略を描いたところで、そんな状態では実行されるはずがない。他者やビジネススクールで学んだ戦略を、いざ、実行しようとしても、移植手術した内蔵のように、強い拒絶反応が出てしまうのだ。

繰り返しになるが、現場と経営の違いは『偉さ』ではなく役割。リーダーに必要なのは、寧ろ、現場に『自分の知らないことや経営のヒントを教えてください』とお願いする姿勢だろう。もちろん、リーダーしか知らないことがあれば、それを現場に還元していく。現場をただの『実行の場』だと思っていないか？現場の感覚や負担を織り込んだ戦略がとれているか？まずは、この点をすべての社員が徹底すべきだと思う」（４３ページ）

前回も述べましたが、現在は、ＶＵＣＡの時代であり、だからこそ、より効果的な戦略を打ち立てるための情報は、事業活動の末端にあると言えます。そこで、経営者層の頭の中で経営戦略を立てるよりも、事業活動の場から情報を収集し、それに基づいて戦略を立てることが、自社の競争を優位なポジションに立たせる最善の方法でしょう。そして、そのような経営者層と現場の関係は、上下関係ではなく、役割の違いと認識しなければならないと、迫さんは考えたのでしょう。このような、経営者と従業員の関係は、繰り返しになりますが、ＶＵＣＡの時代に最適なスタイルだと、私も考えています。

2023/10/1 No.2482