著者：越川慎司/ 出版社：ディスカバー

■選書理由

著者の越川さんご本人と直接お話させていただく機会があり、謙虚で誠実なお人柄に惹かれたことと、以前に「AI分析でわかったトップ５％の社員の習慣」を読ませていただいていたため。また、1440時間を費やして行われた貴重なデータからチーム育成に関するデータを得たかったため。

■WHY（問題提起）

世の中の変化は激しく、解決すべき課題は複雑化し、巨大化している。顧客のニーズが複雑になり、社会課題が複雑になり、解決の仕方も複雑になっている。マニュアル通りに作業して顧客の課題をすぐに解決できない。

1週間のほぼ４３％の時間が社内会議に費やされている。（約6割が情報共有をする会議）メンバーはただ情報を右から左に流すだけ。

■WHAT（ポイント）

「共創・共感」で自走可能なチームを育てる。

リーダーの仕事は、社員がそれぞれ持つ才能を活かし、より成果をあげやすい環境を整えること。

■問い

Q. どうしたら良いチームが育つのか？

《実践のためのキーワード》

寄り添い、工夫、コミュニケーション頻度、助け合い、能力の掛け合わせ、感情共有、心理的安全性、意図的に偶然の出会いを増やす、長期的思考、相手のエネルギーを確かめる、私ではなく「わたしたち」、リーダー自らが腹を割る（自己開示）、自走式組織

《トップ5％リーダーの習慣》（抜粋）

１、より多くの行動を経験させて、成功体験と共に意識改革をする。「意識は変革できない」意識が変わるのを待っていたら、5年も10年もかかるから先に行動させて、結果的に意識も変える。

２、メンバーが失敗しても責めず、行動の回数を増やす。

３、課題を本気で解決するために関心や情熱を向け、問題の本質を見抜こうとする（HOWではなくWHY）。HOWでは、表面的な問題を一部解決することしかできない。

■特記事項

■響いたメッセージ

成功を真似るより、失敗確率をさげたほうが成功に近づく。

「１つのネガティブを打ち消すには、４つのポジティブが必要だ
（ロイ・バウマイスター）

行動の選択肢を増やすには、行動実験を積み重ねて自分のものにするしかない。小さな行動実験を重ねて、「あ、意外とよかった」を生み出すことで行動変容が実現でき、結果的に意識が変わる。

リーダーシップとは、組織のミッションを考え抜き、確立することである ー（「プロフェッショナルの条件」）

限られた経験や知識にこだわりすぎると、行動を止めてしまう恐れがある。

■アクション

チームがいつでも気軽に相談できるバッファ時間をスケジュールに組み込む。