「任せられる人材の育て方」という記事のタイトルに惹かれて。
後継者育成は永遠の課題ですよね。
本来であれば、常に後継者育成をしながら通常業務をこなさねばならないと思うのですが、まずは後継者候補がいない、という状況もよくあるのが介護現場ですが、これを怠ってしまったり、組織内をうまく若返りできないと、職員の高齢化や後継者不足により事業継続の困難さに直面してしまいます。
特に顕著なのが訪問介護事業所だと思いますが、そういう意味でも任せられる人材の育て方、というのは非常に重要な内容と思います。
高度経済成長の中で事業を拡大し、飲食業などを始めたものの、長男である星浩司さんが家業を継ごうと決めた時には、経営悪化で大きな借金を抱えていました。なんとかなると思った事業再生は困難を極め、プロの経営者とは何か？会社のあるべき姿とは？を学び直したそうです。本業の回復にとどまらず、自走する組織を作り、新しく研修ビジネスを拡大させるに至った、星社長の在り方と社員教育についてお聞きしました。
マイナスからのスタートを経て、学びなおしから初めて事業の回復と自走する組織づくり、ビジネスの拡大など経験談を聞くだけで勉強になりそうな内容です。
会社はバブル時代に事業拡大させた後遺症で財政状態は火の車だったんです。それなのに私ときたら「この借金から事業再生できたら、流通新聞とかの表紙を飾れるだろう！」と軽く考えていたんですから、ポジティブを超えて、もはやクレージー思考でした。
マイナスからのスタートをポジティブに捉えているのがすごいですよね。
クレイジーな思考とご自身でおっしゃられていますが、この思考がなければ改善回復も難しかったと思います。
結局は事業をやり直す判断をされたようですが、それも改善について必死で検討した経験がその後のやり直しの内容に生きていたんだと思います。
もう一つは社長業は行き当たりばったりじゃダメだから、ちゃんと社長業ができるように技術を身に着けることでした。
経営塾に通い、そこで学んだことをひたすら実践しました。そこで基本の型をしっかり学びましたね。
実は、僕自身も開業予定の町の商工会議所が主催する経営塾を受講する予定です。開業に関して自治体の独自支援など受けれるメリットもありますが、やはりちゃんと経営について学んでおく必要があると思って申請しました。
地域ごとの特徴などもあると思うし、いろいろそこで相談などしてみたいとも思っています。
ただ、これもタイミングだなぁ、と思ったのは、独立の判断があと１か月遅れていたら、この経営塾の受講も間に合ってなかったので最近はいろいろとタイミングってすごい重要だなぁと感じています。
いくら感謝していても、言わなきゃわからない。でも心では感謝してなくても「ありがとうございます！」と言ったら、相手に感謝の気持ちは通じる。
つまり、最初は徹底的に行動面を変えていくんです。まずは決められたことを決められた通りにやる。現場がどんな状態になっていたらいいか、どう動くと効率的か、どう改善したらよくなるか、そんなことを学びました。
伝えなきゃ伝わらないという典型ですよね。
特にこういう感謝の気持ちって本当にそうで、こういうやりとりが圧倒的に足りてないのが介護現場じゃないかと思います。
こういうのが普通に気軽にやりとりできる現場は、いいケアしてますよね。
徹底的に行動を変える、というのも本当にその通りですね。
決めたことを決めた通りにやる、というのも当たり前なんだけど、なんでか介護現場ではあまりうまくいかない事が多いです。
ルールや決めた事を明文化しても口頭で細かく伝えても、うまくいなかいチームは上手く行かない。個人的にこういう場合は、チーム全体というよりも一部の個人がいつまでも出来ないケースが多かったです。それでチーム全体が上手く行かない・・・新しい事をちゃんとルール通りにやっている職員がいても、一部の職員がルールを守らないので有名無実化してしまう。
新しくこうなりましたよ、と正しくやっている職員が行っても、そんなの知らない、私は聞いてない・・・、介護あるあるじゃないでしょうか。
人間は心の中ではいろいろと思うところがあるものです。それでも、表にはきっちりしたものを出す。これがプロです。最初に器である身体・行動を作ることで、中身・心は後からついてくるという考え方です。
仕事の場では、それぞれの人材がプロとしての振る舞いをする必要があります。プロはトレーニングに時間とお金をかけます。これは、社員研修や日々の現場で行われるものです。
これがプロですよね。
介護の現場だってプロの集まりなんだから、この程度の基本的なことができてないとダメなんですけど、ここがまず出来ていない職員・・・というかベテランが多すぎます。
だからかどうかわかりませんが、個人的には大きな原因になっていると思いますが、新人がプロ意識をもって仕事をしていても先輩がそうでない環境で長く働いていると、やってられなくなって転職するか、プロでない仕事を身に着けて習慣化してしまう職員に育ってしまうか・・・。
なので、やはりトレーニングや研修の機会は非常に重要と思います。
現場で、それはプロではない、と指導できる指導者が必要と思います。
うちでは社員の評価システムや意見交換などがすべてオープンに共有されています。月に1回は上司と、半年に1回は私との面談を行い、個別の話を聞いています。それぞれのプロセス評価と技術評価の両軸で評価するようにしています。
うまく機能している企業のプロセスなので参考になります。
月に１回の上司との面談で個別の話を聞いたり、意見交換など行う。
半年に１回は社長とも面談する。
その内容は全体で共有される。
たとえば訪問介護事業を考えた時に、個々のヘルパーさんは基本的に一人仕事ですから、こういう評価ややり取りの内容が共有されれば、双方の理解を深める事にも役に立ちそうです。こういう取り組みは実際にやってみたいと思います。
例えば朝礼の内容は録音されて共有される。日々の仕事の中での気づきをチャットワークで意見を出し合う。自分のスキルアップを時間計測して発表する。気づきや反省も含めていろいろな声が飛び交っています。そういった声や結果が全員に見える化されています。
今やスマホなPCでいつでも見れる環境はあるので、こういう情報の共有は工夫すればいくらでもできそうですよね。
チャットで意見を出し合ったり、仕事の気づきを共有するのも凄くいい事ですよね。
いままでは紙で報告書を作って会議の場で検討・・・なんて感じですけど、こういう個々が自分の時間を有効に活用してアクセスできて発言や提案ができる仕組みは貴重だと思います。
特にすごいなと思ったのが、自分のスキルアップの時間の計測を発表する取り組みです。これは他の社員の刺激にもなりますよね。
これは、EMERGENETICS®︎ PROFILEというツールで、社員の思考特性を出した強み分析ツールですね。あとは現在、人事評価を可視化できるプログラムを業者に頼んで作ってもらっています。
エマジェネティックスというそうです。知らなかったのですが、適正分析というか職員の評価分析の方法の一つみたいです。
こういう個人を数値化して評価したり分析できるツールによった客観的な評価は本当に必要と思いますし、いろいろなツールがあるんだなぁって思いました。
こういう部分にしっかりお金をかけたり投資する、というのは今後の組織づくりでは必要な事なのかもしれません。
可視化することにより、自分のスキルアップを楽しめるし、いい刺激になるでしょう。スキル評価もなるべく数値化して結果をわかりやすくします。数値化せずに「なんとなく良い・悪い」という評価基準では、どうしたらいいのかわからないので、結局、上司の顔色を見始めるんです。そうなると「あいつは店長に好かれているから評価が高い」というように、誤解や不平不満が生まれてきます。そうならないために待遇や評価が上がる理由を明確にしないといけないんです。
これは本当によく聞きますし、上司の立場でもどうしても話やすかったりする方が評価が高めになってしまうので、双方のためにもこういう数値化された評価は重要だと思います。
スキルアップにつながるようなシステムや評価軸であることが重要ですよね。
そうなると、話し下手な人が損をしませんか？ 言うのは苦手だけど、行動で示しているタイプの人もいると思うので。
星： 表現力の問題はもちろんありますが「このチームは安心な場だ」と、本人が思えると話し始めますよ。サイコロジカルセーフティ（心理的安全性）って言われている状態ですね。ロールプレイング研修を行い、お互いの個性を知り、特性にあった考え、表現方法を理解しあうとこの状態になります。
いわゆる寡黙だと言われる人でも、自分が得意な分野では「すごくしゃべるな！」みたいなことってあるじゃないですか。「ここでは自分は認められる」とわかれば、話せるようになるんです。
僕はこれを心配していたのですが、そうですよね、心理的安全性が高い職場になれば、話下手の人でも話せるようになりますよね。
逆にいえば、そういう話下手な職員でも自分の意見を言える職場づくりが正解なんだと思いました。
たまにいつもしゃべらない人がいきいきと発言する事があるのも実感で、そういう機会を大切にしていくことが重要ですね。
自分が認められている、という実感をみんなが持てるチーム作りが本当に大切だと思いました。
まず「言葉の定義」をすごく大事にしています。社内で使う言葉は基本的にすべて定義づけされて「この言葉はこういう意味で使いますよ」が全員に理解されている状態を作っています。
言葉の定義やルールなどがしっかり共有されていれば、誤解が生じないんです。例えば「整理整頓」という言葉。いろいろな捉え方ができますが、これを社内では「整理＝要らないものを捨てる」「整頓＝残ったものの置き場所、数量、名前を表示して管理する」と定義づけています。
これ本当に重要です。
僕は、このような同じ単語でも意味が間違って伝わる事を”日本語が通じない”という表現をします。
なので、まず職場内の日本語が通じるようにする事をまず徹底させます。
青信号だって見る人が見れば”緑”という人もいます。
勤務形態一覧表のことを常勤換算表という人もいます。
法令集の分厚い本の事を、赤本青本という人もいれば辞書みたいな本、という人もいます。
こういうちょっとした細かい事の統一ができているかどうかで、報連相の制度も上がったりコミュニケーションがスムーズにいったりします。
あとは社内の書類やファイリングも、ほんとうは統一されておくべきだと思っていますが、こればかりは現場レベルでどうにもなりませんので、転勤する先々で細かくファイリングの仕方や整理整頓の仕方が違っているので、慣れるのがまず大変です。
それぞれ自分たちが使っている言葉の定義がされているから、みんな安心して働けるようになるんです。会社としての働き方の概念が共有できたら、プロのチームとして機能するようになります。「こんな時はこう」「うちの概念から見たら悪い」とか、個人レベルでの感情ではなく判断ができるようになります。そんな概念というフレームが土台で、その上にそれぞれの個性がある。個性を生かすのが戦術です。
働き方の概念が共有、本当に基本的な事ですが、これってあえてそういう教育とか指導とかしてない所が多いですよね。
プロのチームの大前提として、この概念の共有があるという事であれば、やはりいくら理念を共有しようとしたとしてもあまり効果がない事も納得ですね。
理念や方針を状況に応じて生かそうとできる思考にもならないですもんね。
まずは大前提の土台づくりから、本当に大切です。
基本をしっかり、それが出来て次のステップが理念の共有と個性を生かす働き方なのだろうと思います。
そこなんです。見られることでちゃんとしようと思えるし、褒められでもしようものなら、ものすごいうれしいですよね。見にきていただいた後でお店で飲食してもらおうなんて思っていたんですが、思いがけず研修事業が大きくなってきまして、売上もかなり増えてきましたね。
見られる事って本当に大切ですよね。
介護現場は閉鎖的だし、あまり外部の目をあえて入れようなんて発想になりにくいですよね。そういう部分の意識も変えていかないと業界全体がよくならないように思います。
特に家族の意見とかクレームとかに対する対応も、普通の起業のように一つのクレームに対して真摯に対応しているかというと、そうでなくて”うるさい家族”なんてレッテル貼りもよく行われていますが、そういう外部からの気づきや意見をちゃんと吸収して改善につなげられるかどうかがケアの質の向上につながりますよね。
特に新人さんの意見は貴重で、介護の非常識が浮き彫りになるんですよね。
現場では当たり前にしてる事でも、介護現場未経験の新人さんの目線でみると、なんで？という事はよくあるので、そういう視点や新人さんの”どうして？”にきちんと答えられないようでは、根拠のあるケアが出来ているとは言えません。
そもそも製造業や販売業って現場力の差なんですよ。業界1位の会社が2位以下に差をつけているのは、まさにこの現場改善によるものなんです。
この違いを見つけたり、実践する権限が社長にはある。社長業に面白さを感じているのはそれがひとつの理由なのかもしれません。
現場力というと介護の現場もそうだと思います。
いい製品を作って売るのと、良いケアを工夫して提供する、似たようなものですよね。
現場の改善が他との差別化になって選ばれる事業所になっていくのだろうと思います。
こういう部分の工夫をトップが楽しんでやているかどうかって凄く大切ですよね、きっと。
そういう姿勢や気持ちが現場にも伝わってくるのではないかと思います。
だから、自分が楽しむためには努力をするけど、苦手なことや自分よりもっとすごい人がいる部分ではすぐに任せてしまいます。だから、私が作るのはフレームだけ。あとはすごい人が自由に個性を発揮して、プロとして頑張ってもらいたい。そんな感じです。
トップが大枠をつくって、あとは現場レベルでどんどん良いケアを生み出して改善していく。
現場に任せる、というのはここまでの流れをしっかり踏んだうえで現場に任せる、という事でしょうね。
プロという前提があるからこそ、プロとして頑張ってもらえる環境が提供できる。
よく「任せられる人材がいない」と悩んでいる経営者もいますが、それは自分が育ててないからでしょう。まずは自社の言葉の定義と、それをしっかり理解した社員を育てていくことです。そのためには常に足元5ミリの違いを修正しておく。その違いは数年後には5メートルにもなってしまうかもしれないんですから。
実際、これは僕も実感で、人材がいないというのは僕らのようなチームリーダーの責任だと思っています。
育ててこなかったの自分たちやん、って感じですね。
僕自身は、それなりに頑張って育成には力を入れてきたつもりですが、組織として考えた時に結局次世代を担うリーダーが育っていないという事は、やはり自分たちの責任だ、というふうに捉える事が正解だと思っています。
誰かのせいにしていても解決するわけではありませんし、そうであれば自分が頑張ってきたとしても、まだまだ頑張りと工夫がたりない、と受け止めておいた方が有益だと思います。
まずは自社の言葉の定義とそれをしっかり理解した職員の育成、これは大きなヒントですよね。ここを徹底したか？と問われれば、やはりそこをそこまで徹底してこれなかったと思います。
足元５ミリの感覚もそこまで厳密に細かくは徹底できてなかったですね。
だからリーダー不足を解消することができずに来たのかもしれません。
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