下記の多様性に関する投稿で、様々な組織形態のなかでの多様性の難しさに一部触れて、皆様から反響をいただきました。

今回はその脈絡で、特に企業において、多様性のあり方がお国柄や文化、構成する人材によって異なる、という記事を見たので紹介したいと思います。

ダイバーシティー経営を成功に導くための鍵は、多様な価値観を尊重しながら、衝突や摩擦を乗り越えられるかどうかという点である。...実は、このような衝突の回避に適しているのが、日本企業がこれまで実践してきた「個人・組織適合（person-organization fit）」を重視した人材育成だった。個別の技能やスキルの習得以外に重視されてきた、組織全体への適応力を養うための教育が価値観の共有を図る上で有効に作用する。...一方で、米国と中国の企業が重視するのは日本と異なるタイプの適合性である…米国の企業が重視するのは「職務」への適合性であり、中国は「変化」への適合性である。

上記記事の王教授が言っているメッセージを、新卒の就活時にちゃんと理解していれば、面接時に少し先方の考えにあった回答ができたような気もしたが…それは私個人の問題なので。

また組織体系の作り方についても、王教授による話だが、文化や歴史背景も近しいことからか、中国と日本の企業内での人のつながり方はやはり『家族』に近い考え方が強い、と記事には書かれている。一方で米国はもっと個人間の直接的な繋がり、が求められるとも書かれている。

米国の職場では、異なる人種や背景を持つ人々が集まるため、相互理解と円滑なコミュニケーションが重視されている。ただし、仕事と私生活の間には線引きがされており、業務が終わった後の付き合いは多くない。普段は職場での会話を通じて同僚とのコミュニケーションを取っているが、人間関係促進のために、ランチミーティングやピザパーティーなどを開催して親睦関係を深めることもある。基本的に、個人間の関係が重視されることから、一対一の「直接的交換」が多くなる。人員の流動性は管理職も含めて高い中で、最も重要なのは、リーダーとの関係である。もし職務能力をリーダーに認められず、良好な関係が維持できなければ、解雇されるリスクが高くなる。…リーダーとの関係が重要なことは日本でも同様である。ただし、日本の場合はリーダーの一存でメンバーを解雇することはほとんどない。仮に特定のリーダーとの間にトラブルを抱えても、配置転換によって関係はリセットされる。リーダーとの関係を人間関係の一つと捉える日本の職場と比較すると、米国におけるリーダーの存在は圧倒的に大きい

只今絶賛発売中の私の初書籍が下記の通りございますが、もし二冊目を書くチャンスがあった際には、上記王教授の仰っているような、外資系企業内での立ち回り方、みたいな本を書いてみたいな、と感じました。