○組織を動かすときのハードル
・指示をすれば動く、と考えるのは大間違い。①目標、評価、②予算、要員、③手続き、④各レベルのトップの理解、のハードルを越えることを考えなければならない。
・すべての「長」の納得を得ておくことが必要。「伝言ゲーム」では組織は動かない。担当者だけでなく、できるだけ多くの「長」に直接伝える。
 
○「仕事のやり方」の問題を「組織」で解決しようとしてはならない
・例えば、縦割を是正するために設置した組織が新たな縦割を生むだけに終るのはよくあること。
・縦割等、組織の課題を解決するためには、関係者が顔を突き合わせて話をするしかない。
・組織の縦割を改善する方法のひとつとして、アジェンダのない定例的な打合せが効果的。
 
○「誰が来てもちゃんと仕事が回る組織」のウソ
・「誰が来てもちゃんと仕事が回る組織」を目指すひとがいるが、まず、いまいるメンバーが最大限の能力を発揮できる組織にすることの方が重要である。
・「誰が来ても～」なんて組織はできっこないと思うが、仮にできたとしたら、平均点以上のひとは物足りないと感じ、平均点以下のひとは苦痛を感じることだろう。
・この手のひとたちが危険なのは、バラツキを軽視して平均でものごとを語り、ひとを「入替可能」「改造可能」と考えているところである。
 
○「○○改革」
・トップダウンの「○○改革」はうまくいかないことが多い。日々の仕事のやり方や評価システムといった泥臭いところが変わらないから。例えば、組織の「壁」を移したり看板を付け替えたりするだけの「組織改革」や、スローガンやイベントばかり充実する「社風改革」。
・○○改革は、トップダウンとボトムアップをどう組み合わせるかが重要。
 
○意識改革
・意識改革を目的とする取組は、必ず失敗する。
・まず変えるべきは行動である。正しい行動を繰り返すうちに意識も変わってくる。なのに意識から入ろうとするから失敗する。

○若手プロジェクト
・若手プロジェクトの成否は、「君たちの提案に賭けてみよう」とおぢさんたちが本気で言えるかどうかにかかっている。