組織開発（Organization Development）に関する手法や言論をレビューしていると、定義の広さ・曖昧さゆえに、そのスコープはさまざまであることに気付かされます。

組織におけるあらゆる要素（理念、戦略、組織構造、仕組み、風土、構成員の意識や行動）を広く変革の対象とする立場もあれば、「いやいや、ハード構造まで拡げたらそれはマネジメントの話で、組織開発の範疇を超えてしまうでしょう」と、一定のこだわりとスコープを持って組織の問題と改善を捉えようとする立場もあるようです。

それでは"組織開発"を狭く鋭く捉えていった際に、中心に残るのは何なのか？と突き詰めていくと、行き着くキーワードの一つに「プロセス」という言葉が挙げられます。組織開発とは、組織の「プロセス」の問題に着目し、「プロセス」に気づきや変化を生み出すアプローチである、というのが、組織開発のアイデンティティを指し示すひとつの言葉なのです。

組織における「プロセス」と「コンテント」

組織開発における「プロセス」とは、組織開発の源流の一人であり、グループ・ダイナミクスの専門家であるクルト・レヴィンが提唱した言葉です。

組織開発のニュアンスを誤解せず理解する上で気をつけなければならないのは、ここでいう「プロセス」とは単なる仕事の過程や手順などを指しているのではない、という点です。それよりももう少し広い意味合いで使われているのですが、その定義は、組織における「コンテント」という考え方とセットで捉えることで、その実態が見えてきます。

これらの概念はよく「氷山モデル」で説明されますが、まず「コンテント」とは、組織において水面に顔を出している部分で、実際に話されている内容や、飛び交っている情報、取り組まれている課題や業務の内容です。いわゆる"What"を指している、という説明もよくなされます。

他方で「プロセス」とは、表面には可視化されていない集団の関係性の質や、人間の内面的なものを指しています。個人がどんな感情で、どんなモチベーションで、どのような関係性のなかで、どのように影響を与え合い、どんな風土のなかで、どのようなコミュニケーションが背後で進められているのか。いわゆる"How"の要素にあたります。ヒューマンプロセス、もしくはグループプロセスなどと表現されることもあります。

トップダウン型の改革で蔑ろにされる「プロセス」

組織における実際の業務フローや価値創造そのものを表しているのは「コンテント」ですから、合理的に考えれば、トップダウン型で事業戦略や経営資源を変化させたり、業務構造や組織の仕組みそのものを構造改革したほうが、組織変革の方法としては「手っ取り早い」という考え方もあるかもしれません。しかしそうしたトップダウン型の改革では、戦略や業務を支えている現場の集団の関係性や風土、またその構成員である一人ひとりの内面的な「プロセス」は蔑ろにされがちです。

社会構成主義の立場に立つならば、組織の問題は病気や怪我のように客観的に測定可能な事実で、外側からシステムを切り裂いて"手術"をすれば治療できるものではなく、あくまで内部に所属している人間の認識の問題であり、人と人の関係性やコミュニケーションの中で構成されるものです。

したがって、組織開発ではあくまで「プロセス」に目を向け、集団の対話を通して「プロセス」に関する気づきを生み出すことで、組織を機能させていく。それが、組織開発の中心にあるパースペクティブであり、暗黙の前提なのです。

プロセスを重視することで、組織の「関係の質」が良くなり、気づきが生まれ「思考の質」が変わり、それによって主体的に「行動の質」が変化し、従って「結果の質」が高まり企業の成果につながる..という因果関係は、ダニエル・キムの「組織の成功循環モデル」としてよく説明されますが、このようにプロセスから生産性につながっていくことを「プロセス・ゲイン」といいます。

安斎の博士論文も、実はこの視点から、いかに集団の創発的なコラボレーションプロセスを喚起することができるかをずっと研究してきました。

事業開発では途端に軽視される「プロセス」の価値

こんなことは、組織開発（OD）においては「当たり前」すぎて、組織開発の専門家やファシリテーターの方からすれば、「何を今更！？教科書の１ページ目に書いてあることだろう！」くらいに思われるかもしれません。

ところが、いわゆる商品開発やサービスデザインのような事業開発・イノベーションの領域の議論に軸足を移した途端に、この「プロセス」の重要性は、暗黙の前提どころか、あまり語られなくなります。

革新的なアイデアを出すためには、技術開発が重要なのか？いやいや市場主導で、マーケティングリサーチやデザイン思考のプロセスが重要なのか？いやいや、それももう古く、これからは社会課題やビジョンから考える時代だ..、これからはアートの手法を取り入れよう！などと、アイデアを生み出すための手法や手順ばかりにスポットライトが向けられ、それを生み出す作り手の「プロセス」の問題に、スポットライトが当たらないのです。

イノベーションは「コンテント」の問題なのか？

ミミクリデザインで様々な商品開発のプロジェクトに携わってみて感じることは、商品開発がうまくいかないハードルは、アイデアの質（コンテント）にあるわけでは決してないということです。

質の高いアイデアを出すこと自体は、それほど難しいことではありません。技術資源や優位性を活かしながら、ときに生活者リサーチの手法を活用して市場の現状や手がかりを掴み、場合によっては企業や作り手のビジョンを明確にしながら、新規性のある意味と仕様に落とし込んでいく。これ自体は、プロジェクトのプロセスデザインを間違えなければ、ファシリテーションの難易度はそう高くはありません。

また極端な話、結果としてのアイデアが欲しいだけなのであれば、プロジェクトデザインやファシリテーションは必要なく、創造性の高い外部のクリエイターや代理店、デザインコンサルタントに外注し、アイデアだけ納品してもらえばよいことになります。

ところが実際に課題となっているのは、そもそもの作り手であるはずのチームの関係性の質が低かったり、コラボレーションをする土壌ができていなかったり、そもそも一人ひとりの内発的動機が低い（別に事業を「作りたい」と思っていない）ことや、組織の風土としてリスクのあるアイデアが奨励されない（結果として、稟議が通らない）ことなど、まさに、組織の「プロセス」の部分にあるために、持続的にアイデアが生まれ続ける状態が維持できないことなのではないかと思うのです。

事業開発は、「創造的なプロセス」を作ることから始まる

事業開発を成功させる第一歩は、まず組織やチームの「プロセス」を創造的な状態にすることです。具体的にいえば、対話的な関係性のチームを作り、創造的なコラボレーションが展開され続ける状態を作ることと、その過程で、個人の創造的衝動が発揮され続ける状態を作ることです。

ミミクリデザインが、徹底してボトムアップ型の学習と創造の方法である「ワークショップ」にこだわるのはこれが理由です。ワークショップは、公的な権力やトップダウン型の思考に支配された「日常のモード」から離れて、参加する一人ひとりの内発的動機を刺激し、蓋をされていた「創造的な衝動」を耕しながら、それをファシリテーターが編み直すかたちで個と個の「対話的な関係性」をつくりあげていくために最適の場だからです。

これまで私たちが主張してきた「創造性の土壌」とは、レヴィンの言葉を変えれば「プロセスが創造的である状態」というふうに言い換えてもよいかもしれません。

こうした課題意識から、「事業開発」と「組織開発」そして「人材育成」のあいだの垣根は、これからますます融解していくだろうと考えています。ミミクリデザインもそれらを複合したプロジェクト事例を増やしていきながら、創造性の土壌を耕し、組織のプロセスを創造的なものにするための方法論を今後も開発していきたいと思います。