私たちは“幸せ循環企業”を創るお手伝いをしています。

“幸せ循環企業”とは、文字通り、幸せが自社の経済活動を通して、顧客や取引先、またその先のエンドユーザーにも伝播していくような良い影響力を持った企業のことです。

“幸せ循環企業”の循環の基点は自社の従業員の幸せです。

従業員の幸福度が高まれば、従業員の生産性とロイヤルティは高まります。（幸福度と生産性に相関関係があることは近年の研究から明らかになっています）従業員の生産性とロイヤルティが高まれば、自然と顧客に対するサービスの質も高くなり、顧客満足度が上がります。

さらに顧客が「あの会社の人たちは何て素晴らしい応対をしてくれるんだろう」と感動してくれるレベルになれば、顧客のロイヤルティが上がり、さらには口コミや紹介も生まれるようになります。そうなれば、自ずと顧客単価やリピート率も飛躍的に上がるので、売上や利益率が向上します。売上や利益率が向上すれば、企業はその分人材育成や福利厚生などに充当することができるため、従業員の幸福度はさらに高まり、それがまた生産性やロイヤルティの向上につながります。

このような好循環を生み出すことができる企業こそが“幸せ循環企業”の姿です。

ベストセラーとなった「日本で一番大切にしたい会社」シリーズの著者である法政大学の坂本光司教授は、「企業経営とは『社員とその家族』『社外社員とその家族』『現在顧客と未来顧客』『地域社会・地域住民』『株主・出資者』の５人を幸せにすること」と定義づけていますが、大切なのは、この順番であるともおっしゃっています。つまり、まず社員を幸せにすることが優先順位の一番であるということです。私たちも、そんな経営姿勢こそが、“幸せ循環企業”を創る絶対条件なのだと考えています。

では、一体どうすれば社員を幸せにすることができるのでしょうか？

こんな話をすると、多くの経営者は、「社員の給料を上げてあげないといけないだろうけど、そのためにはもっと売上を上げないとな…」とか、「綺麗なオフィスに移転して、職場環境を整えてあげないと」とか、「福利厚生を充実してあげないといけないだろうな…」と考えることでしょう。

しかし、これらはいずれも原資が必要なことですから、すぐにできることには限界があります。労働分配率を上げることはある程度はできるかもしれませんが、それは即ち利益率を下げることになり、財務体質を弱めることに直結します。

私たちは、このことについて一つの解を持っています。それは、従業員を幸せするためには、給料や福利厚生など待遇面を改善することよりも先に手を打つべきことがあるということです。それは、自社で働くこと自体に“幸せ”を感じてもらうように工夫をするということです。

ある経営者がこんなふうに話してくれました。

「ある時全社員に一律で手当てを付けたのですが、モチベーションが上がったのはその時だけでした」
「それまでの３倍もする広さのオフィスに移転をして、社内にカフェを作るなどオフィス環境を大幅に改善したことがありましたが、そのことでみんなが喜んでくれたのはせいぜい３ヶ月で、後はそれが当たり前になって、誰も感謝の気持ちを持たなくなりました」

給料やオフィス環境といったハード面の改善は、一時的に幸福度を高めても、永続はしないものです。もちろん、待遇や環境があまりにも劣悪の場合は論外ですが、ある一定のレベル以上に達すると、あとはそういったものは幸せとはあまり相関関係がないのです。

本質的に人が幸せを感じるのは、働くことで人のお役に立てていると実感できる時や、仲間との絆を感じられる時、自分が日々成長できていると感じられる時、仕事を通じて関わる人たちに感謝できる時などです。

こういった本質的な幸せを、従業員の一人ひとりが感じられるように、組織的に取り組むことこそが、何よりも先にやるべきことなのです。

そのための具体的な方法などについては、また追ってお伝えしていこうと思います。

 
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