こんにちは！あいでんです。

久々に髪を切ってきました。バッサリ短く。
前に髪を切ったのはこの記事を出した時なので……なんと約3ヶ月前でした（笑）。
早く切りに行けよという話なのですが、面倒臭がり屋の私はなかなか足を運べないんですよね。

最近暑くなってきましたし、そろそろ切りに行かないとやばいだろうということで行ってまいりました。

最近の美容院には髪を切ってもらうというサービス以外にもマッサージまでしてくれるんですって。すごいよなあ。

▷前回のおさらい

ということで、髪をバッサリ切って基礎ゼミに向かったわけですが、1年生たちに三度見くらいされました。

まあ、あんなに長かったのに急にここまで短くなったらそうなりますよね（笑）。いい反応ありがとうございました。

早速ですが、先週の内容を覚えてますでしょうか。

そう、これです。

「1回目と2回目の結果が違う理由を3つの要素をもとに考えなさい」というやつでした。
3つの要素とは「経営者と従業員」、「リーダーシップとフォロワーシップ」、「Giver（与える人）とTaker（奪う人）」です。

前回用いたモデル化の図

前回の内容では、当初は「経営者ーTaker」かつ「従業員ーGiver」だったためにうまくいかなかったが、「リーダーシップとフォロワーシップ」という思考が入ったことで好転したのではないかという結論でした。

▷ヒント

今回の基礎ゼミでT先生が次のようなヒントをくれたので少し整理し直せたような気がします。

そのヒントは『立体的に考えるのが難しければ平面的に考えよう』というものです。
一見すると「？？？」となりそうなヒントですが、図で表すとこういう感じ↓↓

ヒントをモデル化した図

要は、3要素全てを一度に整理しようと立体的に考えるのではなく、3つの平面に分解して整理しやすくしてから考えましょう、ということです。

▷1回目の再整理

これをもとに整理し直します。

前回は「リーダーシップとフォロワーシップ」という思考が入ったことで②、③が生まれた……と考えてわけですが、こうやって考えてみるとそうでもなさそうです。

1回目の時は「リーダーシップ＝経営者、フォロワーシップ＝従業員」という感じで、役職に縛られて能力を発揮（支援）していたように思います。

なので図にすると、、、

1回目のモデル化の図（再整理版）

こういう感じです。

役職によって能力の発揮の仕方や考え方まで制限されていたので、”指示だけ出すウザい上司” と ”言われたことしかやらない部下” みたいな組織だったと考えられます。

確かに、これでは成果が出ないのも当たり前です。

▷2回目の再整理

一方、2回目では大きく変化がありました。
成果を出すために各々が役職に縛られずに行動し始めたのです。

①は、経営者はTakerからGiverへ変わり、従業員は変わらずGiver（もしくはmatcher）という感じでしょう。
これは前回の考察と変わりなしってところです。

②は、リーダーシップ を発揮する人も「俺のいう通りにやれ！」というように思考や責任や権限を奪うのではなく、それぞれに移譲。

③は、役職に縛られることがなりましたが、経営者は変わらずリーダーシップ、従業員はフォロワーシップだけに留まらずリーダーシップ発揮するようになりました。

2回目のモデル化の図

図にするとこんな感じですが、こういう変化によって1回目と2回目に成果の差が出たのではないでしょうか。

▷問いへの答え

ここで一旦整理しておきましょう。

前回のTED内容を振り返ることになりますが、成果を出すためにはTaker を排除し、Giverとmatcherのみの組織にする必要があります。そのため「経営者と従業員」、「リーダーシップとフォロワーシップ」がGiver もしくはmatcher になったことはなんら不自然ではありません。

が、③においては「経営者 ー リーダーシップ」の関係性は変わらず、「従業員 ー リーダーシップ」が新たに生まれています。

これはどういう理由でしょうか。

ポイントになりそうなのは『リーダーシップの在り方』です。

役職に囚われていたという観点から考えると、”リーダーシップ＝従わせること”という考えだったのではないでしょうか。
いわゆる「命令型のリーダーシップ」です。これは Taker でもあります。

これが役職に囚われないようになったことで大きく変動し、”リーダーシップ＝従わせることではない”という風に考えが変わり、「放任型のリーダーシップ」を発揮するようにになり、Giver だったのではないかと。

”放任”というと語弊がありそうですが、前者は行動コントロール、後者は結果・環境コントロールのウエイトが高いというイメージです。

経営者は放任型のリーダーシップを発揮し、リーダーシップの在り方が変わったことで従業員もリーダーシップを発揮するようになったのだと考えています。

つまり、「1回目と2回目の結果が違うのはなぜか？を3つの要素をもとに考えなさい」という問いへの答えは、

『役職に囚われなくなったことで、リーダーシップの在り方が変わったから』

です。
現に、リーダーシップに関するTED Talksを見たのですが、似たような内容だったと感じています。

少し動画内の話を引用します。

彼（バーンスタインという指揮者）は指揮棒を使うことをやめましたね。指揮棒はもうない。そこから演奏者たちが物語をつくりあげるのです。指揮者と演奏者の逆転です。演奏者が物語を語る番です。

例え短い時間であったとしても、演奏者が会場全体に対して物語を語るのです。そして会場全体がその演奏者の奏でる物語に耳を傾けます。バーンスタインがそれを可能としました。素晴らしいでしょう？

もし私達が今お話したことをするのであれば、「やらずとも成し遂げられる」という素晴らしい境地にたどり着くことができるでしょう……


……「愛しているなら、自由にやらせなさい」。

▷最後に

２週にわたってお送りしたこの内容ですが、いかがだったでしょうか。
長大作になってしまい申し訳ないです。

今回のワークで「成果を出すにはリーダーシップが重要だが、リーダーシップの在り方はもっと大事だ」ということを再認識しました。

当然と言われれば当然なんですが、ついつい命令型になっちゃったりしますよね。放任型というのは簡単なことではありません。

ひとえに”リーダーシップ”といえども奥が深いですね。
これを1年生にやらせるT先生も悪い人だ…。

自分なりに整理してみたのですが、いかがでしょうか。

是非いろんな意見が欲しいです。

創Pを例にして考えるともっとわかりやすく整理できるかも？

それでは、また次回！