こんにちはYKです。

今日は、戦略の話を少ししたいと思います。皆さんは、プロダクトの戦略ってどのように考えるか？知っていていますでしょうか？そして、そのプロダクトは後発でしょうか？それとも市場で一番はじめに始めたものでしょうか？

多くのプロダクトは後発となることが多く、いろいろベンチマークの会社を見て、頑張っていると思いますが、後発でプロダクトを始める時に、大きく３つNGがあり、絶対に勝てないやり方をやっているプロダクト運営が多々あるので、今日はご紹介したいと思います。

このNGを今関わっているプロダクトでやっていた場合、そのプロダクトは将来的には消滅する可能性があるので、自分から戦略を変える提案をするか？それが無理な場合はそのマネージャーから逃げてたほうが良いかもしれません。勝てない経験というのは、転職時には価値にならなず、人生の時間を無駄に消費するだけなので、手遅れになって巻き込み事故にならないように気をつけてください
（マネージャーに付く人が必ずしも戦略を考えられるぐらい頭の良い人はかぎりません。脳無しyesマンで昇進してくる伝書鳩マネージャーも存在します）

では、お話したいと思います

1.３Cを満たしていない

皆さんはマーケティングにおける３Cをご存じでしょうか？マーケティング戦略を考えるためのフレームワークの一つとして、3C分析と呼ばれるものです。

この３つの観点で分析しましょうというフレームワークです。

３つの観点で分析？と思うと思います。多くの人はこの観点で、考えてみるだけで終わっていないでしょうか？

実は、この3Cというのは、参入や撤退を意思決定するときに使います。どうやって使うのか？というと

という状況になった時に、市場に初めて参入しようという意思決定になります。この１つのどれかが欠けている場合、それは自社では参入しない方が良いという意思決定をするのがこのフレームワークの使い方です。

だってそうですよね？「Customer（市場・顧客）」がなければ、そもそもやっても使われないですし、「Competitor（競合）」ができるのであれば、競争で負けて使われないですし、「Company（自社）」に強みがなければ、勝てないです。

マーケティングという言葉は日本では、プロモーションの文脈で使われることが多いですが、この３Cがプロダクトを投入するという文脈のマーケティングで使うフレームワークなのです。

ということで、3Cを満たすことができていないと、参入しても勝てない状態が続くと思います。

これは結構知らない人がいると思うので、参考にしてもらえればと思います。

2.長期的な競合優位を満たしていない

プロダクト戦略を考える上で、競合優位というのを考えると思いますが、多くの人が欠けている観点が”長期的”という観点です。1年だけ勝つというのは、世の中において、あまり意味をなさないので、キャンペーンやプロモーションの力で一時的に押し上げて売上を伸ばすというのは、麻薬をやっているようなものです。
しっかり、長期的に勝てる算段があってものづくりをするということを心がけてもらえると良いと思います。

で、長期的な優位ってどのように考えるのか？というと

です。このどれかで、競合を上回っている状態を常に作り続けられるか？どうかになります。

「1.速い」からコメントすると、後発であっても、改善スピードが早ければいつかは追い抜くことができます。なので、仕事の速さというのがいかにプロダクトの差別化において、重要か？というのがわかるでしょうか？

皆さんの職場の仕事のスピードはいかがでしょうか？それは競合より早いでしょうか？もし、競合よりも遅いという状況であったら、いくら頑張ってもマーケットで勝てないため、やり方を考え直した方が良いでしょう

「2.うまい（上手にできる）」は、このインターネットが普及して、情報格差がなくなった現代で、差別化要素にするのは難しくなっています。うまくやる方法はインターネットにいくらでも載っています。この分野で差別化しようと思うのであれば、特質した才能の人が会社にいるかどうか？になります。天才的なデザイナーやエンジニアがいる場合はこの戦略を取っても良いでしょう。それ以外はこの上手にやるというので戦うのは厳しいと思います。

「3.できない」もやり方がインターネットに載っている現代では難しいですが、時代の境目にのマーケットリーダーのジレンマえをつく場合可能な戦い方です。

例えば、メルカリが今ではスマホ時代に普及しましたが、あれはヤフオクのオークションを逆手にとった戦い方で、ヤフオクは、オークションという特性があるため、固定価格の即決に対応できませんでした。

また、各予備校が教室を持っている中、スタディサプリは、有名講師を揃えアプリ上で勉強できるように、コロナ禍で一気にシェアを伸ばしました。

最近では、電気自動車EVが普及している中、トヨタはエンジン技術やそのエンジンでの車生産の関連会社の関係で、なかなかEVシフトができない状況をテスラが新しい生産方法で、車を生産していて、シェアを伸ばしています。

こういった時代の変わり目は、チャンスでありその的に、今のマーケットリーダーが対応できないということが起こります。時代の変化というのは運ですが、タイミングが合えばこの戦い方も可能です。

ということで、この３つの長期的競合優位の作り方ができていないときも勝てない状態が続くてと思われます。

3.マーケットリーダーの真似ばかりする

最後に、参入時は勝てそうと思って参入しても、現場の責任者によって、勝てなくなる場合があります。

それは、現場の責任者が、背景や現場をよく知らなく、数字などの表面上だけを見ているばかりで、マーケットリーダーの真似をし続けて、ちょっとだけ数字を上げるということばかり行う現象というのがあります。

一見、初めの方は事業が順調に伸びているように見えます。ただ、自社の絶対評価だけの結果であって、マーケット全体から見れば、シェアを奪われているという状況があります。

市場自体が伸びていれば、おこぼれで、２位以下にも恩恵があります。そして、マーケットリーダーの真似をしていれば、それはユーザーにとって良いことなので、数字は上がります。業績も一時的に上がります。

ただ、長期的視点で見るべきは、マーケットシェアであり、将来的にプロダクトが劣っていると、徐々にシェアを奪われることになります。

競合優位を作るのがプロダクトの基本戦略です

皆さんは、ランチェスター戦略をご存知でしょうか？マーケットリーダーは、2位以下が差別化してくるものに対して、同じものを出す、ミート戦略というのを取るのですが、今の世の中は、なぜか2位が1位がするべきミート戦略をしていることが多いです。

悪くはないと思いますが、長期的な視点からすると、市場の状況を変えるものではないため、このようなことをしている場合も、勝てない状態が続くてと思われます。

まとめ

個人的な見解として、経営層が、競合を見て口出しをしてくるときに、この状況が生まれることが多い気がしています。そして、プロダクトマネージャーが現在の戦略を語れていないか、考えていないときに、そのまま現場に押し付けて、マーケットリーダーの二番煎じプロダクトが生まれているような気がしております。

しっかりとプロダクトマネージャーが戦略を考え、経営層と議論できる力が日本の企業には必要だと思っています。日本内での競争率を上げないと世界とは戦えないので、プロダクトマネージャーをやっている人、目指している人は、ぜひこのことを踏まえてものづくりをしてもらえたらと思います。

とはいえ、経営層に従順な人が、マネージャー等の昇進しやすい日本企業の評価制度になっていると思います。

このジレンマの中、若い人が新しいマネージャーになり、日本から世界と戦える状態になるのか？はほんとうに難しいことだと私も思います、、、

私も悩みながらサラリーマンをしているので、もし同じ悩みがあればコメントいただけると嬉しいです

他にも、役立ちそうな話を以下で共有しておりますので、参考にしていただけると幸いです