まず今年の目標を再度確認いたします。

１、人事部：エンジニア数１００名
２、営業部：売上７億
３、事業部：受注開発１件目

０、前半（１−６月）振り返り

１、エンジニア数に関して、人事部の頑張りで、なんとか達成できそうな計画通りに歩んでいます。

２、営業売上は、順調に推移しているが、リスクがあるもあり、後半の営業リソースの増強が必要と判断。対策として３名を採用し、そのうち１名は既存要員交代。

３、SES・派遣以外に受託開発を計画してきましたが、なかなか進まない。
　　それで３年間SESを極め、商流（平均単価）上昇、チーム化を推進するように路線変更しています。

8月管理部門の組織変更を行いました。

１、営業２部長を人事部長に就任

　　前半において、営業２部の業績未達、及び人事採用・管理の需要高騰により、営業部長を人事部長へシフトを決定しました。
　　適材適所そのものですね。
　　営業２部長は、営業以外に人事採用も兼務しており、営業実績が着実に進める一方、採用人数が予定より倍の達成。

　　それで今回の判断材料に至りました。
　　エンジニアと親身になる会話、採用媒体と緊密な連携と改善姿勢、既存エンジニアと１on１の実施など、とても人事部門に似合っていると感じています。
　　　さらに、今後既存社員のキャリアプランの実現に向けてのフォローも濃くしていくべき。
　　期待しております。

２、営業１部長を営業部長に昇進

　　営業１部は、予定通りの営業売上の達成をできております。
それで、営業２部の部分の管理下に置き、営業部全般を１部長が仕切るように組織変更していました。
営業１部長の特徴は、営業数字に対する執着です。
何があっても、絶対達成する勇気と信念。
これぞ！　営業の鬼！

　　数字に勢いが弱い営業部員を他部門にシフトしたり、新しい３名営業を採用したり、今年の売上挽回とともに、来年１５０名エンジニア数の規模に備え、足踏みを整えて行きます。

３、組織再編は会社の規模により、必要不可欠

　規模の壁を乗り越えるには、組織変更が必要とよく言われます。
１０人未満の会社は、父でもあり母でもある、何でも屋。
３０人未満の会社は、社員の兼務が目立ち、異なる仕事を同時にこなす。
５０人の会社は、だんだん専任が進み、部門意識が現れる（うちはここにいる）
１００人の会社は、さらに組織化がすすむ。

　２０１３年から会社経営し、会社のあらゆる段階を経験してきました。
最初はエンジニア・現場作業やりながら、社員の採用、営業を兼務してきました。一番苦労していた時期でした。
その後営業担当を採用し、そして総務、経理、人事を続々受け入れてきました。