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課題 組織づくりを阻む3つの問題

後継者がつくり上げたカルチャーを明文化し、カルチャーにフィットした人材を中心とした組織をつくっていこうとしたときに課題となるのが
以下の3つです。

• 課題（1） 古参の幹部が言うことを聞かない

• 課題（2） 改革しようとしても現場がついてこない

• 課題（3） 後継社長にとって価値のない人材が高い給与を取っている

先代経営者の下で、長くひとつの環境でやってきた古参幹部が、新しい体制に適応できないことは多いものです。
こり固まった価値観を変えるのは年齢的にも難しく、自分より若い後継者に従うのは心理的にも拒否反応を示してしまいます。

例えば、次のステップとして営業など専門分野や特定の領域に特化した
スペシャリストより、営業も製造も理解し、部署間の横串も通しながら
協業できるゼネラリストとなる人材の育成を目指しているとき、
こうした古参幹部の考え方は大きなネックとなります。

古参幹部で悩ましいのが、仕事や会社には貢献しているものの、
後継者の方針やカルチャーには賛同せず、
「先代からの仕事のやり方や文化を守っていきたい」と考えていることです。こうした古参幹部たちをどうすべきなのかも課題の1つです。

このとき、古参幹部に遠慮して、やりたい方法を続けさせてしまうと、
部署間の壁ができてしまいます。例えば製造部門を任せている古参幹部が、顧客が指定した納期を守らず、
「うちはずっと品質重視でやってきたから多少は納期をずらしてもらうことが多い」と主張されて失注してしまうこともあります。

長く勤めたというだけで高給取りの幹部

さらに、そんな古参幹部に賛同する社員も出てきます。
いわば日本の悪しき風潮である派閥問題です。後継者に反対する派閥ができてしまうと、先々とても厄介なことにもなりかねません。
一部の社員に留まれば良いのですが、社内に後継者に対する
反抗的な雰囲気ができてしまったり、大量に退職したりするリスクもあることは事前に知っておいたほうがいいでしょう。

そして3つ目が給与に関する課題です。
もともと、先代経営者がなんとなく決めていたり、単純に年度ごとに
一定額の昇給としていたりするなど、給与が制度によって決められていないケースもあります。

しかし、トップダウンで先代社長の指示通りに動いてきた幹部の場合、
先代がいなくなることで、実際には自ら指示をして現場を動かすことができていないケースもあります。

長く勤めているだけという古参の社員たちの給料が高くなるのは、中小企業だけに限らず、日本全体の課題ともいえます。

誤解 古参の幹部たちに対して説得や研修を行う

承継後の組織づくりの課題に対して、典型的な誤った対応が
以下の3つとなります。

• 誤解（1） 自分についてくるよう幹部を辛抱強く説得する

• 誤解（2） 幹部を育てるために研修を実施する

• 誤解（3） 社員全員に研修を受けさせたいと思う

まずは、後継者が自分の経営方針や自分がやりたいことを話します。
実行のためには、古参幹部の協力が必要であると考え、時間を割いて
賢明に説得しようと試みます。

しかし、先にも述べたように、先代経営者の頃から数十年にわたって培ってきた価値観や仕事観、カルチャーはそう簡単に変わるものではありません。

また当の本人たちも変えようとは思わないため、話は平行線のまま、進むことはありません。

例えば、営業部門と製造・開発部門との間に溝がある企業の場合、全体最適に向けて営業と製造がいかに連携するかが重要となります。

全体最適を目指す上で後継者は、大きな方針を打ち出したいと思っているのですが、思うように古参幹部たちは動いてくれないのです。

そもそも営業と製造との間でしっかりとした情報共有がされておらず、
トラブルが発生すると古参幹部同士が双方に責任のなすり合いをして
けんか腰になってしまうケースも見受けられます。

そこで後継者は、次に研修制度などを導入して古参幹部らに改めてマネジメントやリーダーシップを学んでもらうための機会を与えようとします。
しかし幹部たちは真剣にマネジメントを学ぼうとはしないため、
残念ながらこの方策も多くの場合は失敗します。

あるいは突然、若手を幹部に登用したり、インセンティブの強い評価制度を導入して、その評価制度に合わせてかなりドラスティックに
人事を動かそうとするケースもあります。

しかし、組織づくりに焦れば焦るほど「殿のご乱心」と従業員の
不安は大きくなります。

次第に従業員の間に、この会社は大丈夫だろうか？ という不安感が増していくだけで決していい方向には向かわないのです。

このように、古参幹部の人事ばかりにとらわれていると、
組織の中はガタガタになっていってしまいます。

公平バイアスに陥らない

また、全体の底上げをしようと考えたり、全員に公平に
チャンスの場を与えようと、社員全員に研修を受けさせようと
考えてしまいがちです。
しかし、あまりやる気のない人、成長したいと思わない人も対象に含めて
研修を行っても効果は上がりません。

組織改革の初期段階において、もっとも重要なのは
「絶対に失敗しない」ことです。

つまり、成果の上がりそうな人、成長が見込める人だけに絞って
研修を受けさせることが肝心ということです。

企業は過去のためにあるのではなく、未来のために存在しています。
旧来の方針を継続するのではなく、新たな方針で組織づくりや
経営をしていくことでしか、後継者は企業を発展させ
ていくことはできません。

そうである以上、新たな方針に賛同できない幹部や従業員は、
組織にとっては将来の大きな足かせになります。
新方針に共感する人材を登用し、評価し、そうでない人は
適切かつ少しずつ代謝させていくことが組織づくりの要となります。
次回はそのために必要となる人事評価の作成など、
解決策を解説していきます。