人事関連業務の中で、試行錯誤するのが評価制度です。必ず何らかの制度があるのが評価になります。やり方は、無限にあって、それの制度設計となるので、人事企画としては、やりがいがある一方、その深みにはまって抜け出せなくなることも多々あります。そういう時は、本質にかえって「何のために」その評価をやっているかを考えます。そうすれば、自ずとどうすればいいか見えてきます。

　点数式やアルファベット式がメジャーなやり方です。不思議なもので、この基準となっている部分を変えようとすると相当な覚悟と説明が必要です。組織が大きくて、一定の歴史があればあるほど、変えることにハードルが高いです。ハードルは高いのですが、納得され、運用が始まると、数年前から運用しているかのごとく組織に馴染みます。本当に、不思議なものです。何度かこの体験をしました。

　賃金制度や福利厚生制度と違って、組合組織や従業員との話は、あまり必要がないため、人事企画としては、最初に手をつけやすいのが評価制度です。評価は、会社がするものとの概念からです。近年においては、３６０度評価も一定のタイミングで実施することが当たり前になっているので、必ずしも会社だけが評価するわけではありません。

　業績評価と能力評価、人物評価。評価は、あくまでその半年なり、四半期なりを評価するだけのはずですが、ここでも成果に関係のない、個人的な事柄を持ち出して、人物評価になってしまう方が多々います。この辺の運用をその組織ごとに浸透、定着していくことが制度設計より重要です。

　人事担当者評価せず。あくまで、上長が最終評価者であることを忘れてはいけません。出てきたものを人事部が変えていると思われがちですが、普段の仕事ぶりが隅々までわかるはずもなく、人事部員は制度が正しく運用されているかどうかを確認することが重要な役割です。

　最後に、とりとめもなく書いてしまいましたし、それぞれが浅くなってしまったので、もう少し詳しいバージョンを後々書こうと思います。

　さて、評価ですが、期間を区切った形の賞与支給を算出するための評価は、近いうちになくなると感じています。何故ならば、評価は人を成長させるために運用されなければ意味がないからです。そして、その効果を最大限に高めるためには、形式的にやるのではなく、タイムリーに厳しいフィードバックが一番効果があるからです。当たり前といえば、当たり前なのですが、今までの日本の人事制度全体の中で、複雑に絡みあっていて、なかなか抜け出せられません。これに気づいた会社が大きく形を変えていくと思います。